ウォートン校のモーリス・シュバイツァー教授と博士研究員のイナブ・ハートは、ビジネス交渉について研究してきた。
2人は、交渉後のパフォーマンスと呼ぶものにおいて、穏やかなアプローチが長期的により良い結果をもたらすと考えている。
ビジネス書の多くは、交渉について「強気でいくか、さもなくば退くか」という単一の筋書きを押し出している。この助言は、交渉の場を、一方が他方に勝たなければならない対立の場とみなす考えに結びついている。しかし、モーリス・シュバイツァーウォートン校のオペレーションズ・情報・意思決定学教授と、イナブ・ハートウォートン校の博士研究員で、Uberのデータサイエンティストでもある彼女が行った研究によると、穏やかなアプローチを用いることで、長期的により良い結果が得られることが多いという。2人の論文、「より少なく得る：交渉が合意後のパフォーマンスを損なうとき」では、より協調的な交渉や、場合によっては交渉をしないことが、長期的により良い結果をもたらし得ると明らかにしている。シュバイツァーとハートは、取引をまとめようとする際に何を心に留めておくべきか、Knowledge@Whartonの取材に応じた。
以下は、編集を加えた対談の記録である。
Knowledge@Wharton：交渉と合意後のパフォーマンスを結びつけて考えることはあまりありません。交渉が済めば終わりで、そこから仕事に取りかかると考えがちです。このつながりに注目したきっかけは何ですか。
モーリス・シュバイツァー：私たちの研究の前提は、交渉のプロセスが、その後の行動に影響を及ぼし得るということです。交渉の後の行動です。交渉では、互いに調和する、つまり似ていて一致する利害もあれば、本当に対立する利害もあります。交渉を進めながら、共通点を探し、違いを埋めようとします。
交渉の過程で、互いの違いを際立たせたり、そこに注意を向けたりすることがあります。そして、利害が本当に対立しているという認識に至れば、その影響が交渉後のパフォーマンスにまで及ぶ可能性があります。
現代経済について考えてみると、ここ米国では経済の約80%がサービス業です。つまり、たとえば給与のようなサービスの価格を交渉し、その後は一緒に働くことがあります。塗装業者やベビーシッター、ケータリング業者と協力する際には、効果的に連携できるよう、交渉の過程が関係を良くするか、少なくとも損なわないことが必要です。
私たちの研究の主旨は、交渉が思うように進まなかったり、そもそも交渉すべきでないときに始めたりすると、関係を損ね、ひいてはその後に起きること、つまり合意後のパフォーマンスを害する可能性があるということです。
Knowledge@Wharton：論文では、合意の経済的価値は交渉条件と同じだという前提があると述べています。それが当てはまらないのはどんな場合ですか。
イナブ・ハート：私たちは、求人条件や昇給、誰が何をするかについて交渉します。これらは交渉の典型例です。多くの場合、交渉は関係ややり取りの始まりにすぎません。交渉の後も、相手と何度も会い、関わり続けることになります。交渉の場を離れれば、起きたことを皆が忘れるわけではありません。決まった価格や合意内容を覚えているだけでなく、どのようにその結果に至ったかも覚えており、相手に対する印象も形成します。こうした関係は、交渉の場を超えて長期的な影響を及ぼし得ます。
利害が本当に対立しているという認識に至れば、その影響が交渉後のパフォーマンスにまで及ぶ可能性があります。
モーリス・シュバイツァー
Craigslistでソファの価格を交渉する場合には、これはそれほど重要ではないかもしれません。しかしその場合でも、ソファをいつ、どのように発送するか、ほかの品物を付けるかどうかは相手が決められます。多くの場合、交渉プロセスの経済的価値は合意内容だけに限られません。すばらしい価格で合意したのに、サービスがひどかったと想像してください。それは大した取引とは言えませんよね。
シュバイツァー：まさにそのとおりだと思います。交渉に関する研究の多くはこのように行われてきましたし、交渉に関する書籍も、合意に至るまでに起きることすべてに焦点を当てています。私たちの研究が注目するのは、その後に起きることです。誰かがサービスを提供することになる多くのケースでは、関係が本当に重要です。ベビーシッターと強硬に交渉しないほうがよい理由は、十分にあります。反感を生むような対立を招き、最終的に自分が損をするのではないかと心配するからです。
Knowledge@Wharton：この影響を考慮せず、裏目に出る可能性がある典型的な交渉戦略には、どのようなものがありますか。
シュバイツァー：世の中にある多くの交渉本を見ると、「より多くを得る」といった題名が付いています。古典的な交渉論や時代の風潮の多くは、より主張を強め、より強硬になり、「イエスと言わせる」ことを重視しています。「イエスと言わせる」には協調的な要素もありますが、交渉論の多くは、どうにかして「勝つ」か、取り分を増やす方法を扱っています。実際、主張を強める、最初に高い条件を提示する、譲歩をゆっくり行う、怒りを示すといった戦略は、交渉で有利な結果をもたらします。
最初に高い基準を示して譲歩をゆっくり行い、攻撃的な戦術を使い、怒りを示せば、有利な取引条件を得られることがあります。しかし、私たちが明らかにしつつあること、そしてこれが研究の中心的な主張ですが、より強く主張し、より攻撃的になることで、交渉自体ではより良い結果を得られても、その過程で対立を生み、最終的には全体としてより価値の低い結果に終わることがあるのです。
ハート：交渉戦略について考えるとき、「どうせ交渉するのだから、その状況をどう切り抜けるか考えよう」と思いがちです。しかし、多くの場合、そもそもこのプロセスを始めず、対立を招きかねない交渉に入らないほうがよいこともあります。
交渉については、「常に積極的に交渉すべきだ」「尋ねて何が悪いのか」といった一般的な助言が数多くあります。しかし、「より多くを得る」ことだけでなく関係にも目を向ければ、尋ねることが害になる場合もあります。
Knowledge@Wharton：この研究を始めるにあたって、主な仮説は何でしたか。
シュバイツァー：私たちは2つの点を考えていました。1つ目は、交渉を始めるべきかどうかです。交渉に入るという行為そのものが、対立点を際立たせることがあります。これは、多くの交渉本に書かれている助言とは逆です。実際には、交渉に入らないほうがずっとよい場合もあります。
2つ目は、交渉のプロセスが対立を際立たせるのか、それとも信頼関係を築くのかを考えることです。交渉を通じて、根底にある共通の利害を見つけ、双方にとってより良い方法を見いだせるかもしれません。また、交渉の過程で雑談をしたり、食事やスポーツ観戦に相手を誘ったりすることで、協力関係を築くこともあります。信頼関係の構築が交渉に役立つと理解することが大切です。しかし私たちの研究は、合意後の行動にとって信頼関係の構築がいかに重要か、そして合意に達した時点で関係が終わるわけではないことを強調しています。
Knowledge@Wharton：この研究はどのように進めましたか。実験をいくつか紹介していただけますか。
ハート：参加者は労働者の役割を割り当てられ、雇用主と組み合わされました。雇用主には予算があり、実験課題での労働者の成果に応じて報酬を支払いました……。参加者が多く働けば働くほど、雇用主が受け取る報酬は増えます。労働者自身は働いても何の利益も得られないため、どれだけ働くかは、どの程度意欲があるか、また雇用主への支払いをどれほど増やしたいかによって決まります。
……労働者には、雇用主と賃金を交渉するか、交渉の余地のない賃金を受け取るかのいずれかを割り当てました。その後、交渉後に雇用主の価値を生み出す課題に取り組みました。交渉プロセスそのものが交渉後のパフォーマンスにどう影響するかを調べられるよう、各条件で賃金は同じにしました。
約1,200人が参加した6つの実験が論文に収録されました。楽しい研究の道のりでした。
多くの場合、交渉は関係ややり取りの始まりにすぎません。
イナブ・ハート
Knowledge@Wharton：これらの実験から得られる主な知見は何ですか。
ハート：論文の題名が示すとおり、雇用主と賃金について話し合い、ある程度やり取りを重ねた交渉者は、その後に働く量が大幅に少なくなることが分かりました。交渉の余地のない賃金を受け取った労働者と比べて、大幅に少なかったのです。手元に入る金額が同じでも、交渉者は交渉後に働く量が少なく、生み出す価値も小さくなりました。雇用主が支払う額は実質的に同じでも、交渉した場合のほうが、交渉しなかった場合より得られるものが少なかったのです。
交渉が対立点を際立たせるという仮説に沿って、交渉しなかった人と比べて、交渉者は雇用主を競争相手とみなしやすく、互いの利害が対立していること、つまり相容れない関係にあることをより強く意識していました。こうした対立の認識が、交渉した人としなかった人のパフォーマンスの差の多くを説明していました。総合すると、多くの場合、交渉のプロセスが利害の対立を際立たせ、それが後の合意後のパフォーマンスを低下させることがあります。
Knowledge@Wharton：この研究によって、交渉プロセスに対する理解はどう変わりますか。交渉に入る際、何を考慮すべきでしょうか。
シュバイツァー：重要な考え方は、交渉は合意に達した時点で終わり、その直後に心機一転できると思い込んではならないということです。むしろ、交渉プロセスは、私たちが築くより広い関係の一部です。ですから、交渉に入るかどうかを慎重に考えるべきです。
ベビーシッターや建設作業員、家政婦が賃金を提示したら、「これについて交渉したいだろうか」と考え、それが全体的な信頼関係に及ぼす影響を意識すべきだと思います。そして交渉する場合は、関係を大切にし、対立を際立たせるのではなく関係構築に役立つようにすることが重要です。そうすれば、交渉後の行動が交渉プロセスを経て恩恵を受け、損なわれずに済みます。
ハート：今、取り分を増やそうとして関係を損ねるよりも、関係を築くことで長期的には実際により大きな価値を得られます。
ベビーシッターとあまり強硬に交渉しないほうがよい理由は、十分にあります。
モーリス・シュバイツァー
Knowledge@Wharton：交渉による悪影響を抑えるために、ほかに心に留めておくべきことはありますか。
シュバイツァー：私たちの研究がもたらす幅広い示唆の1つは、築いている関係のあり方を十分意識すべきだということです。交渉の根底には、互いに対立する利害と一致する利害の両方があるという考えがあります。心に留めておくべき重要な点の1つは、対立点を際立たせず、相手に「自分の利害は根本的にこちらの利害と相反する」と感じさせないよう、他者とのやり取りのプロセスをどう進めるかです。
Knowledge@Wharton：この研究から、今後の研究で検討できるどのような問いが浮かびますか。
シュバイツァー：まず、交渉後の行動を研究することは非常に重要だと思います。既存の交渉研究の大半を見ると、主流の実験枠組みは交渉合意書の作成で終わり、行き詰まるか、取引が成立するかのどちらかです。実際、交渉研究の圧倒的多数では、実験はまさにそこで終わります。
そうではなく、もっと広い視野で交渉の後に何が起きるかを見る必要があります。関連して、サービスと財の違いについて考える必要があります。財は経済に占める割合が驚くほど小さいにもかかわらず、交渉研究では大きな位置を占めています。
次に、対立や協力の認識が、より広い範囲で私たちのやり取りをどう方向づけるのか、また実際のやり取りが、協力しているのか競争しているのかという感覚をどう形づくるのかを考えることです。
ハート：たとえ非常に利己的に振る舞っているとしても、関係を考慮に入れる必要があります。交渉をどう進め、関係をどう交渉するのか。状況によって異なる、非常に興味深い問いだと思います。もう1つの問いは、いつ交渉に入るべきかです。雇用主と従業員の間、従業員同士、そして一般に職場で起こり得る対立を減らし、長期的に関係を築いて生産性を高めるために、組織は採用時の条件交渉や採用プロセスをどのように構成すべきでしょうか。
