無差別に社会貢献を行うことは、十分な効果が得られないため、落とし穴となる。
企業は、利益を最大化すると同時に環境への負荷を最小化することはできない。
社会的価値が利益につながるかを計算すると、それは目的ではなく手段となってしまう。
世界経済フォーラムの創設者であるクラウス・シュワブ教授は、「株主資本主義」および「国家資本主義」の両方を放棄すべきだと提唱している。これらは世界的な課題に対応できないことが証明されている。彼は、1970年代初頭に自ら造語した「ステークホルダー資本主義」を採用することで、世界経済の「グレート・リセット」が可能になると提案している。
近年、トリプル・ボトムライン（TBL）、Bコーポレーション、ベネフィット・コーポレーション、そして最近ではビジネス・ラウンドテーブルによる企業の目的に関する宣言やマッキンゼーの5Pなど、ステークホルダー資本主義のモデルに沿った様々なアプローチが企業向けに提案されてきた。これは、企業に対する社会の期待が高まり、企業がそれを一層自覚するようになっていることの表れである。悪い知らせは、さまざまなアプローチの数が多く、混乱を招いていることだ。ステークホルダー資本主義を真摯に導入したいと考えるリーダーにとって、それを実際に機能させるための変革の道筋は明確ではない。
過去5年間、我々は三大陸にわたり、あらゆる種類、規模、業種の数十社の卓越した企業を研究してきた。これらの企業は、ステークホルダー資本主義を実現することに成功している。その集団的な経験を概念化したところ、彼らが回避し、他の企業がステークホルダー資本主義を実施する妨げとなっている3つの主要な落とし穴が明らかになった。
2018年、TBLの考案者であるジョン・エルキントンは、過去25年間に企業がすべてのステークホルダーに平等に奉仕できず、株主を優先してきたことを認めた。彼は、TBLの概念の再考を求めた。さらに最近では、2020年のパンデミックの最中、ニューヨーク・タイムズ紙は、ビジネス・ラウンドテーブル加盟企業が非財務的ステークホルダーへの配慮を十分に行ってこなかったと報じた。ステークホルダー資本主義の他のバージョンについても批判が寄せられている。
評判を重視するあまり、ステークホルダー資本主義を実際に機能させることよりも関心を持つ一部の企業を除き、大半の企業はそれを真摯に採用したいと考えている。しかし、それができずにいる。彼らが導入できないのは、以下の3つの落とし穴を回避できていないためである。
1）無差別に社会貢献を行うこと
無差別に社会貢献を行うことは、他者にとって十分な効果が得られないため、落とし穴となる。企業philanthropy（慈善活動）やCSRは確かに前向きな取り組みであり、それらがなければ多くのプロジェクトが日の目を見ることはなかっただろう。しかし、それらは企業の中核的な能力を活かしておらず、セールスフォースのCEOであるマーク・ベニオフが「変革のための最も偉大なプラットフォーム」と呼ぶものへと企業を転換させるには至っていない。
我々の研究で明らかになったのは、企業が中核的な事業プロセスを変革し、社会的価値を生み出して初めて、社会に対する大きな便益がもたらされるということである。そして、そのときに初めて、これらの企業は「より良い世界」という目的に完全に沿うことができる。言い換えれば、彼らは躊躇したりつまずいたりするのではなく、着実に実践していくことになる。
2）複数のウサギを追いかけること
現在のアプローチが陥っている2つ目の落とし穴は、我々が「複数のウサギを追いかけること」と呼ぶものである。実際、互いに異なり独立した複数の変数を同時に最大化することは不可能である。これは線形計画法の原理からも、常識からも明らかである。企業は、利益を最大化すると同時に環境への負荷を最小化することはできない。
逆説的ではあるが、ミルトン・フリードマンは1970年の有名な論文において、企業は一つのウサギだけを追いかけるべきだと述べたとき、正しいことを言っていた。問題は、フリードマンが誤ったウサギ、すなわち利益の最大化を提案したことである。
3）社会貢献によって自らも成功する方法を計算すること
企業が社会的価値に注力し、その後に利益が続くと見込む場合でも、3つ目の落とし穴に直面する可能性がある。それは、前者が後者にどのようにつながるかを計算することである。問題は、そのような計算によって社会的価値が目的ではなく手段となってしまうことだ。この落とし穴は、企業を機械的に捉える、経営者の深く根付いた考え方から生じるため、おそらく克服が最も難しい。
利他的企業への道筋
我々が研究してきた企業は、これら3つの落とし穴を回避していた。彼らは、顧客、サプライヤー、地域社会といったエコシステムの構成員すべてに対して、中核的な事業プロセス全体を通じて配慮し、かつそれを無条件で行うことを決定した。我々はこれらの企業を「利他的企業」と呼んでいる。これはラテン語のalter（「他者」を意味する）に由来する言葉である。
驚くべきことに、これは目標ではなく結果として、彼らは大きな経済的成功を収めてきた。計算する代わりに、彼らはエコシステムの構成員に対する無条件の配慮が、自然と公正な利益につながると信じてきた。そして、この考え方はこれらの利他的企業において数十年にわたり機能してきており、COVIDパンデミックの期間中も含め。
ここでは、我々が研究した多くの事例の中から一つだけ紹介する。Uno-Xは、ノルウェーの小売業者Reitanグループのガソリンスタンド部門である。法規制によってそうすることが義務付けられているわけではないが、同社は（まだ採算の取れていない）水素ステーションとバイオ燃料への投資を決定し、後者についてはパーム油由来製品の使用を禁止した。
では、利益についてはどうか。Uno-Xの財務担当取締役は我々にこう語った。「我々の会議では、EBITDAや[主要業績評価指標]について話すことはほとんどありません。経営陣としては、リーダーシップの問題により関心があります。」彼が言わんとしているのは、信頼と責任の文化を構築するという課題であり、そこでは各従業員が無条件に社会的価値を創造するために自由に行動できる。そして、Uno-Xには、そのような文化が実際に優れた経済的成果をもたらしてきたことを証明する実績がある。
これらすべての企業は、変革型リーダーの好循環をたどってきた。そのリーダーの唯一の目的は、企業のエコシステムのための社会的価値の創造であり、それが従業員を引き付けてその目的を共有させる。次に、リーダーは従業員に対し、この目的を達成するために事業活動を変革するよう促す。そして最終的に、リーダーは従業員とともに、エコシステムが自分たちを大切にしてくれる結果を享受する。
要約すると、利他的企業への道筋は3つの落とし穴を回避するものであり、多様なステークホルダー資本主義のアプローチに取り組む企業に対し、グレート・リセットを機能させるための道筋を提供する。
COVID-19によってグレート・リセットの必要性はさらに高まったが、それは何十年にもわたって企業を動かしてきたビジネスモデルそのものを変革することを求めている。これは容易なことではないが、一つの事実が助けになるかもしれない。
そもそもすべての企業は、社会に有用な製品やサービスを提供することによって、社会に奉仕するために創設された。証拠が示すところによると、ほとんどの起業家にとって利益は原動力ではなく、スタートアップを通じて他者のためのサービスを創出した結果として得られるものである。したがって、ある意味で、利他的企業への道筋は、企業の本来のあり方、すなわち決して失ってはならなかったもの、つまり豊かで調和のとれた社会を築き、同時に自らを持続させるために必要な利益を享受する手段への回帰なのである。
