調達における交渉の技術は、利益を押し上げる強力な手段であるだけでなく、ESG の取り組みに対してより大胆で測定可能なコミットメントを行うためにも有効です。
サプライヤーが炭素排出量の最大 80% を占めうる一部の分野では、年間削減量について交渉することで、バリューチェーン全体で ESG 目標の達成に役立てることができます。
スキル構築に力を入れる専任の交渉ディールチームに投資することで、組織は交渉の DNA と呼べるものを育て、標準的な調達実務に組み込むことができます。
パンデミック対策法案から貿易協定、職場復帰計画に至るまでの議論が何かを物語っているとすれば、それは、企業と個人の双方の将来の福祉が交渉の技術に左右されるということです。
優れた交渉はしばしば商取引契約における価値を引き出す鍵となるにもかかわらず、CEO と CFO は M&A 契約や資金調達案件にとどまりがちです。しかし、より広範な世界水準の交渉成熟度がもたらす大きな付加価値があります。
変化こそが唯一の不変の要素となった環境において、調達はサプライチェーンの混乱要因にさらされ、利益率への圧力を強めています。同時に、組織は顧客、消費者、投資家から、ESG の取り組みに対してより大胆で測定可能なコミットメントを行うよう、ますます強い圧力を受けています。
より的確で、より迅速な調達判断がこれほど急務となったことはありません。交渉の技術は、利益への効果だけでなく、地域社会と社会全体にもインパクトを生み出す強力な手段になりつつあります。
CEO と CFO もそのことを理解しています。マッキンゼー・アンド・カンパニーの新たな調査では、売上高 10 億ドル超の企業の経営者の 93% が、交渉成果を高めるための新たな役職、すなわち最高交渉責任者（chief negotiation officer）の導入に「大いに関心がある」と回答しました。さらに 70% は、「交渉の卓越センター（negotiation centre of excellence）」が、サプライヤー、顧客、M&A 案件における交渉結果に広範な影響を与えるという点に同意しました。
新たな C スイート職の導入や卓越センターの設立は一夜にしては実現しませんが、75% は今後 3 年以内に CNO の役職が実現すると考えています。また、上級経営陣が今日から取れる措置として、より良い交渉を通じて、明日のビジネスと ESG への好影響をもたらすことも可能です。
介入すべき時と場所を見極める
混乱がより頻繁かつ深刻になるなか、私の見るところ、革新的で経験豊富な交渉担当者、すなわち予測不能な状況を巧みに切り抜けられる人材は、極めて困難な状況においてさえ 10% 以上のコスト削減を実現し、特に大きな価値をもたらします。
ティア 1、2、3 のサプライヤーが組織の炭素排出量の最大 80% を占めうる一部の分野では、サプライヤーとの間で炭素排出量と廃棄物の年間削減について交渉することで、バリューチェーン全体で ESG 目標の達成に役立てることができます。
交渉の専門家は、品質とサービス水準の向上、イノベーションへのアクセス拡大、リードタイムの短縮、契約条件の柔軟性向上など、他の価値も生み出すことができます。CEO と CFO には、交渉を通じてより大きな協働の形を描く機会があります。例えば、サプライヤー、顧客、JV パートナーとバリューチェーン全体で交渉し、素材や製品のトレーサビリティを高めるための、より強固なブロックチェーン技術に共同で投資することが考えられます。
トップが主導すべき
当然のことながら、インタビューした CEO と CFO の 96% は、組織内の世界水準の交渉担当者が利払い・税引前利益（EBIT）を 3% 以上引き上げられると示唆しました。また、大多数は依然として少なくとも 5% の EBIT 改善の可能性があると考えています。しかし、交渉を成功させるための重要な要素において、真に最高水準にある企業はごくわずかであることも分かっています。
なぜでしょうか。世界中のさまざまな分野と規模の企業と 20 年以上にわたり協働してきた中で、調達部門が支援を求めて C スイートに相談することはほとんどなく、その結果、CEO と CFO は、自分たちが解決に貢献できる課題に気づいていないことが多いのです。
CEO からは、交渉において調達を支援するためにもっと関与できるし、関与すべきだという声が上がりました。また、調達部門は的を絞った支援を求める、より直接的な方法を取るべきだという提案もありました。実際、当社の調査と観察からも、トップチームが調達交渉に頻繁に関与していない主な理由はこれであることが確認されています。一方で、こうした C スイートのオフィスが、自らを支援資源として明確に提示しているケースはほとんどありません。
CEO や CFO がすべてのサプライヤーと時間を過ごすことは非現実的ですが、少しの時間でも関係構築に大きく役立ちます。回答者の 96% は、自分たちの関与がチームにとって非常に価値の高いものとみなされていると述べています。重要なサプライヤー 15 社と対話する CEO や CFO は、最高調達責任者と支援スタッフが主導する今後の交渉の土台を築きます。さらに 74% は、一貫したメッセージと期待をサプライヤーに伝えることで、大きな価値が生み出せると示しています。
こうした上級幹部を効果的に配置するには、最も緊急性の高い課題に絞ることが必要です。いくつかの質問に答えるだけで、CEO や CFO がどのサプライヤーと話すべきか、そしてその理由を判断する助けになります。
今こそ交渉すべき時でしょうか。 当社は需要、供給、新たな環境規制、財務状況の変化に直面しており、今すぐ再交渉することが不可欠になっているでしょうか。
今交渉するなら、何に注力すべきでしょうか。 どの取引条件が最も大きな価値の源泉となり、目標をどの程度大胆に設定すべきでしょうか。
短期目標と長期目標のバランスはどのように取るべきでしょうか。 価格面の懸念と、戦略的サプライヤーとの関係強化を両立させることは可能でしょうか。
調達部門全体で世界水準の交渉スキルを構築する
トップ幹部を効果的に支援し、CEO と CFO が主導するサプライヤーとの対話の効果を持続させるためにも、調達担当者には高度に発達した交渉スキルと戦略が必要になります。
この目標は、企業が数項目に取り組むことを決め、研修予算の過去の投資を簡単に見直し、調達部門への支出を他部門と比較して評価すれば実現可能です。
過少投資は顕著であることが多く、当社の調査では、平均して営業担当者は、調達担当者の少なくとも 5 倍の交渉研修を受けていることが示されています。さらに、専任の交渉ディールチームに投資することで、組織はスキル構築に力を入れ、交渉の DNA と呼べるものを育て、標準的な調達実務に組み込むことができます。準備段階（データ収集、分析、交渉戦略など）からサプライヤーとの交渉の実行まで、その範囲は広がります。
今後 12 か月にわたって事業再開が続くなか、サプライ契約から最大限の成果を引き出す能力が、新たな成長と新たな関係を実現できるかどうかを左右する可能性があります。適切な投資を行うことで、調達は企業全体を再始動させ、収益性が高く、より持続可能な未来へ導く原動力になりえます。
