人事部門は一部の組織では時代遅れの機能となっており、生き残るためには、そこで働く人々の変化するニーズに適応しなければなりません。
COVID-19は、新たな種類の共感に基づく職場文化を求める、メンタルヘルスの危機を引き起こしました。
組織がこの課題に対応し、プロセスではなく人を重視する人事の新たなビジョンを提示するための方法を3つご紹介します。
人的資源（HR）は長年にわたり延命措置を受けてきましたが、COVID-19はその死の鐘を鳴らしました。私たちのうち20%未満しか、仕事がこれまでのあり方に戻ることを望んでいません。ギャラップによると、COVID-19以前でさえ、実際に仕事に熱意を持って取り組んでいたのは10人に1人だけでした。職場の不調のすべてを人事部門の責任にできるわけではありませんが、もし明日人事部門がなくなったら従業員は何を失うのか、という問いは避けられません。残念ながら、その答えは「あまりない」です。
人事部門は、ずっと以前に人間味を失いました。従業員は「リソース」「資産」「人的資本」と呼ばれてきました。人事部門は、給与の問題、休暇の申請、福利厚生に関する質問があるときに相談する部門ですが、これらはすべて自動化やAIによって置き換えられる（または置き換えられつつある）ものです。
人事部門が組織の中心的な存在となり、私たちの働く生活に人間性と明確さをもたらすことは、めったにありませんでした。しかし、私たちはどういうわけかそれを受け入れてきました。本来ビジネスの基本的な部分であるべきものを、それが奉仕すべき人々から遠ざけることを許してしまったのです。人事部門は、危機の際にまず頼るべき存在、社会的なセーフティネット、そして増大する感情面のニーズに応えるための体制を備えたチームであるべきです。
職場のストレスは高まる見込み
私たちはメンタルヘルスの大津波の瀬戸際にいます。Associated Pressによる調査では、パンデミックにより従業員の50%以上のストレスが増加したことが示されました。この点に関するバーミンガム大学の研究では、これらの影響はワクチン接種後の世界でも消えないと報告されています。9/11やハリケーン・サンディの際に労働者が示した反応と同様に、雇用の安全性が失われることによるストレスが、今後数か月で中心的な問題となることが予想されます。
Oracleの調査では、経営幹部の71%が2020年は過去最もストレスの多い労働年だったと回答し、53%が職場でメンタルヘルスの問題に苦しんでいると報告しました。企業は収益の減少に対応するため「よりスリムな」組織構造を提唱していますが、従業員のストレスが高い主要因の一つを見落としてきました。それは財務的に持続不可能だということです。職場のストレスは雇用主に次の費用を負担させています1,250億～1,900億ドル米国のみで医療費として発生しています。
問題は個人よりも企業のシステムにあります。人事部門やピープル・ディレクターは、営業担当者と同程度の影響力を持たないことが多く、経営トップの席で発言権と予算がなければ、違いを生み出し、人々が帰属意識を持ち、力を与えられていると感じられる環境をつくることは困難です。
第4次産業革命と世界的なパンデミックは、人事のシナリオを書き直し、重点をプロセスから人へと移す機会を与えています。これは新たなタイプのリーダーシップと文化につながる可能性があります。これを実現するために、実行可能な3つのきっかけがあります：
1. 人事部門の名称を「つながりチーム」に変更する
一見些細に聞こえるかもしれませんが、私が企業変革に携わってきた経験では、言葉には力があります。英国政府が必須サービスを提供する人々を「低スキル労働者」と呼んだとき、大きな反発が起きました。「キーワーカー（主要労働者）」という呼び方に変えるという単純な用語の変更は世間の認識を変え、私たちは毎週木曜の夜に外に出て、社会で最も価値ある人々に拍手を送り感謝を表しました。言葉は行動を変え、つながりは人事機能にとって不可欠です。仮想であれ対面であれ、つながりを築き、チームの社会的な結びつきとなることが重要です。
2. 人々の感情を測定し、追跡する
洞察に欠ける時代遅れの従業員エンゲージメント調査はやめ、従業員が共同作業ソフトウェアの利用をどう感じているかを確認しましょう。Adobeは、パンデミック開始時から従業員の気分を継続的に追跡し、人員削減を行わないという約束で対応し、追加の休暇日を提供しました。どのような対策を講じるにせよ、重要なのは人々がどう感じているかを認識し、追跡することです。測定しないものは管理できません。
3. 感情をマネジメントするための従業員研修
共感はソフトスキルではなく、学習によって身につけ、取り組み続けなければならないものです。現在の前例のない働く環境において、人々が準備できていることを期待することはできません。職場の感情知性に関する研究では、感情知性の高い従業員ほどストレスが少なく、所属する組織へのコミットメントも高いことが分かっています。人事部門に代わる「つながりチーム」は、「難しい会話をする」「ノーと言えるようになる」「リモートでのリーダーシップのあり方を問う」といったテーマの研修モジュールの開発を検討すべきでしょう。 これらは、ハイブリッドな働き方の環境で従業員が最も必要としているものです。
雇用主と従業員の間には新たな社会的契約が必要であり、今こそそれを策定すべき時です。測定の基準を態度調査から実際の行動へと変える必要があります。たとえば、会議で全員が発言する時間の割合、意思決定に関わる人数、人々がつながりを築くのではなく社内政治に費やす時間の割合といった、具体的な指標を測定すべきです。
つながりチームは、今まさに刺激的な場であり、プロセスよりも人を重視する異なるタイプのリーダーを惹きつけるでしょう。人事の人間的側面に焦点を当てることこそが、人事部門を救うことになるかもしれません。
