ステークホルダー資本主義は、経済をどのように変革して人々と地球に貢献させられるかを探る、動画とポッドキャストのシリーズです。
最終回では、ステークホルダー資本主義――企業利益よりも人々と地球を優先するモデル――が、ESGを導入し推進している企業の現場で実際にどのように機能しているかを見ていきます。
以下の方々の見解を交えて Jonas Prising、Manpower Group最高経営責任者（CEO）、およびGeraldine Matchett、Royal DSM最高財務責任者（CFO）兼共同CEO。さらに、世界経済フォーラムのESGイニシアチブのプロジェクトリーダーであるEmily Bayleyも参加します。
資本主義とグローバリゼーションによって、多くの人々が豊かになり――非常に豊かになった人も少なくありません――、さらに何百万もの人々が貧困から抜け出しました。しかし、その代償は何だったのでしょうか。
私たちの周りには、不平等、環境の崩壊、気候危機があります。主流となったイデオロギーがあらゆる犠牲を払って利益を追求するようになるにつれ、取り残されたのは人々、その真の幸福、そして人々が依存する地球でした。
しかし、経済と企業が短期的な利益以上のものを目指せたらどうでしょうか。社会における自らの役割をより深く考え、すべてのステークホルダーに奉仕できたらどうでしょうか。これこそが、私たちが「ステークホルダー資本主義」と呼ぶべきものであり、進歩、人々、そして地球のために機能するグローバル経済を築くことです。
上の動画でこの議論をご覧いただくか、こちらのポッドキャストをお聴きください：
ステークホルダー資本主義の旗手たち：書き起こし
Natalie Pierce： こんにちは。世界経済フォーラムが制作する番組「ステークホルダー資本主義」へようこそ。この番組では、経済を進歩、人々、そして地球のために機能させる方法を探っています。私はNatalie Pierceです。
Peter Vanham： Peter Vanhamです。これまでご覧いただいてきた通り、各回では資本主義の現在のあり方を、あらゆる角度から検討してきました。
Natalie Pierce： 世界中の専門家の方々にご参加いただき、問題の診断と解決策の提示をしていただきました。
Peter Vanham： しかし、いよいよ最終回となる今回は、分析や理論を超えて、具体的な実務に踏み込みます。ステークホルダー資本主義をどのように実践できるか、そして企業の現場でそれがどのような姿になるのかを見ていきます。
Natalie Pierce： それでは始めましょう。本日の放送の冒頭では、まずEmily Bayleyさんにご登場いただきます。Emilyさんは世界経済フォーラムのESGイニシアチブのプロジェクトリーダーで、ステークホルダー資本主義について、そしてそれをどう測定し実践するかについて、Emilyさん以上に適任の方はいません。本日はご参加いただきありがとうございます、Emilyさん。
Emily Bayley： ここにお招きいただき光栄です、Natalieさん。
Natalie Pierce： まず基本からお聞きします。ESG指標とは何であり、なぜステークホルダー資本主義にとって重要なのでしょうか？
Emily Bayley： ESG指標とは、環境、社会、ガバナンスに関する課題のことです。例えば、温室効果ガス排出量、賃金の平等性、腐敗防止の取り組みなどが該当します。財務や会計といった財務情報の報告と並んで、その重要性が高まっています。
Natalie Pierce： では、なぜ今、現在の状況において、かつてないほど重要だと思われるのでしょうか？
Emily Bayley： 現在、ESGおよび非財務情報の報告に関する国際基準は存在しません。そこで本イニシアチブは、異なる業種、地域、そしてESG報告の能力が異なる企業のグループが、共に集まり、全員が報告を始められる基本的なESG指標と開示項目に合意できないかという企業グループの問いかけから生まれました。このイニシアチブは、フォーラムにおいて2年にわたり進められており、100社以上の企業と協力し、すでに50社以上が報告資料に指標を組み込んでいます。
本イニシアチブ「ステークホルダー資本主義指標」に参加する企業がコミットしているのは、年次報告書またはサステナビリティ報告書に指標を組み込むことであり、これは自主的な取り組みとして行われています。すべての指標が自社事業にとって重要とは限らないため、企業がすべての指標を取り入れないこともあります。例えば、銀行の場合、水消費量は事業にとって重要ではないため、報告する必要がないかもしれません。
第2の要素は、フォーラムおよび企業連合と協力し、このグローバルな整合性と収斂を実現するための働きかけを行うことです。そして第3の要素は、同業他社、競合他社、サプライチェーン上の企業など、自社のネットワーク全体にわたって、これらの取り組みを採用し、この活動に参加するよう促すことです。
Peter Vanham： 経営の世界では、測定されるものは管理もされる、とよく言われます。それが、企業やマネージャー、CEOがこのESG報告に基づいて行動を強めている理由にもつながっているのでしょうか？
Emily Bayley： まさにその通りです。全組織を巻き込むことにも役立ちます。報告を担うのは、サステナビリティチームや財務チームだけではありません。人的資本や人事チームも必要ですし、業務チームも必要です。事業のあらゆる側面が関わる必要があります。
Peter Vanham： つまり、これらのESG指標は、いわば企業のトップから、さまざまな事業部門へと浸透していくということですね。
Emily Bayley： 上からも下からも浸透していきます。従業員自身も、会社がこうした取り組みを取り入れるよう求めているからです。従業員は、会社がESGに配慮し、言っていることを実際に実行しているかを見たいと考えています。ですから、取り組みは下からも上からも生まれているのです。
Natalie Pierce： 指標の中で、特に重要なKPIはどれでしょうか？
Emily Bayley： 私たちは、現在使用している指標を決めるにあたり、投資家、企業、学術研究者、NGO、データ提供者、証券取引所など、この情報の作成者と利用者からなるエコシステム全体を対象とした非常にオープンな協議プロセスを行いました。これは、COVID-19が世界中に広がった時期と重なりました。
協議の初期段階では、気候危機と気候緊急事態の重要性が強く意識されていました。しかし、プロセスが進むにつれ、賃金の平等性や職場の安全衛生対策といったS（社会）の指標の重要性が高まっていきました。危機の中で、企業が従業員を守るために何をしているのか、サプライチェーンを守るために何をしているのか、そして非常に複雑な時期において、安全な事業者、安全な市民として行動しているのかを、誰もが知りたがっていたからです。ESGのすべての要素は、私たちにとって重要かつ緊急の課題ですが、COVIDパンデミックによって、S指標の報告をより充実させる必要があることが明らかになりました。
Natalie Pierce： 不平等や賃金の公平性といった指標は、企業がそれらを公表する際に、ある程度の脆弱性を招く可能性もある、非常に示唆に富んだ指標ですね。
Emily Bayley： この取り組み全体は自主的なものです。他の法域では、近い将来、ESG実績に関する企業の報告義務を強化するため、どのような義務的な報告要件を導入するかを検討しています。今から自主的に取り組みを始めれば、制度上の問題点を明らかにし、解決策を検討することができます。また、現時点でも、企業は本取り組みが役立つと感じています。サプライヤーからは、当社のコンプライアンスプロセスに準拠し、当社のサプライチェーンの一員となるために、これらのESG実績指標をすべて報告するよう求められています。金融機関からは、これらの指標にわたるESG実績を示していなければ、資金や資本を提供できないと言われています。企業は、良好なESG指標と情報を手元に持ち、一定のレベルまで報告を行っている必要があります。そうでなければ、グローバルなエコシステムの中で事業を続けることができなくなるからです。
Peter Vanham： ステークホルダー資本主義に対する批判として、これは主に見せかけであり、企業はステークホルダーへのコミットメントを見せかけているだけで、実態が伴っていないという指摘があります。あなたが主導しているステークホルダー資本主義指標の取り組みは、どの程度、そうした批判への対応になっているのでしょうか？
Emily Bayley： もちろんです。私たちは2年前、ビッグフォーと呼ばれる大手監査・会計事務所と協力してこのイニシアチブを開始しました。本イニシアチブの成果が監査可能であることを確実にするために、適切な厳密性と専門的知見を確保したかったからです。また、GRI、SASB、TCFDといった機関の既存の指標や開示が、ESGおよび非財務報告のグローバルな解決策に向けた取り組みを支える基盤となり得ることを実証するために、市場に既に存在するものを活用したいと考えました。ですから、この取り組み全体は自主的なものですが、企業が私たちの指標をツールキットとして捉え、長期的な価値創造へのコミットメントを示し、ステークホルダー資本主義へのコミットメントを示すために活用しているのです。
Natalie Pierce： Emily、ありがとうございました。
Peter Vanham： 次のゲストはJonas Prisingさんです。Manpower Groupの最高経営責任者で、同社は世界最大級の人材ソリューション企業の一つであり、Fortune 500企業でもあります。本日は、なぜ同氏がステークホルダー資本主義指標に参加したのかについてお話しいただきます。ようこそ、Jonasさん。
Jonas Prising： ありがとうございます、Peterさん。お招きいただき光栄です。
Peter Vanham： Jonasさん、あなたの会社は世界最大級の人材ソリューション企業の一つですが、その規模感をつかむため、毎日何人の方を雇用しているのか教えていただけますか？
Jonas Prising： Peterさん、当社は75の国と地域で事業を展開し、50万人以上を雇用しています。非常に広範囲に事業を展開しており、多くの人々を雇用しています。1年を通じて、約250万人が当社と接点を持ち、さまざまなブランドのもとでさまざまな案件に携わっています。
Peter Vanham： あなたの会社も、世界経済フォーラムのステークホルダー資本主義指標に署名した企業の一つですね。なぜそれが重要だったのでしょうか？
Jonas Prising： Manpower Groupは大規模な取引量で労働市場に積極的に関与しているため、労働市場の二極化の影響をはっきりと見ることができます。持つ者と持たざる者、そして参加し明るい未来を見据えることができるスキルを持つ人々と、技術革新、グローバリゼーション、組織内の業務方法の変化、さらには本人の選好などによって大きく変わりつつある未熟練または低技能の仕事で明らかに苦労している人々との間の二極化です。ですから、パンデミック後も続き、パンデミック後にはむしろ加速しているこの格差を埋めるために貢献することは、非常に重要だと考えています。
Natalie Pierce： あなたが監視・測定している主要なステークホルダー資本主義指標の例を挙げていただけますか？
Jonas Prising： 私たちが大きな影響を与えられると考えている分野は、格差を埋めること、つまり、労働力の中で不均衡に過少代表となっている人材プールを取り込み、その人々が参加する機会を確実に得られるようにすることです。Manpower Groupで使用している指標は、社内全体における、特にリーダーシップ層（取締役会を含む）におけるジェンダーの代表性です。また、各国における副次的な目標を設定することも重要です。例えば米国では、社内全体およびリーダーシップ層における有色人種の代表性が非常に重要です。これらは、目標の進捗を追跡し、ESGのSにおいてどのように前進できるかを確認するために使用している指標の一部です。
Natalie Pierce： 本当に効果が出ていると感じた進展の瞬間はありましたか？指標を導入してから、これらの分野で改善は見られましたか？
Jonas Prising： 上級リーダーシップ層を対象に取り組みを始めた当初、女性の代表性は22％でした。すぐに進展があり、昨年はリーダーシップ層で38％に達しました。2022年には40％の目標に到達できると見込んでいます。そこで現在は、さらなる進展を続けるため、リーダーシップ層の代表性目標を50％に再設定しました。ただし、目標を設定するだけでは不十分だと申し上げたいと思います。リーダーシップ層におけるジェンダーの代表性の取り組みを始めた当初、その重要性は明確でした。正しいことだと明確に理解していました。それにもかかわらず、この目標に向けた進展はほとんど見られませんでした。しかし、これを事業戦略として取り組み、トップ主導で進捗を測定し、社員がそれに沿って行動していることを確認し始めたとき、進展が見え始めたのです。私が至った結論は、それはリーダーシップ自体の誠実さとコミットメント、そして何よりもまずCEOに関わるということです。
Peter Vanham： Jonasさん、リーダーシップが重要だということは、企業やマネジメントチームのリーダーに求められるスキルも異なる必要があるということですね。企業のリーダーに求められる新たなスキルは何だとお考えですか？
Jonas Prising： まず第一に、全員が戦略的に足並みを揃え、目標と価値観を理解し、信じ、行動し、調整することが重要です。ステークホルダーの視点とは、私たちが単に非常に成功した事業を運営するだけでなく、事業を展開するコミュニティの福祉に貢献することも確実にすることだからです。これを事業戦略として捉えることが非常に重要だと考えています。人材を惹きつけ活用する手段として捉える必要があり、それにより、急速に変化し混乱する世界を進む上で極めて有用な、より多様な思考を身につけることができます。
Peter Vanham： 少し視野を広げてみましょう。ステークホルダー資本主義指標の究極の目標は何でしょうか？そして、企業がこれらの指標を採用することで、あなたが貢献しようとしている、あるいは実現を期待している世界とはどのようなものでしょうか？
Jonas Prising： ほとんどの人々、ほとんどの組織は、気候に関する現状が持続可能ではないと認識しており、より環境的に持続可能な地球を目指して取り組む必要があると考えています。しかし、ESGのSについては、まだ同じ状況ではないと感じています。社会的側面は、制度的な観点からも組織的な観点からも、まだ十分に重視されておらず、重み付けも不十分です。
しかし、私たちが見ている限り、労働市場におけるギャップは現実のものです。私たちは皆、パンデミックの間、同じ嵐の中にいたかもしれませんが、明らかに同じ船に乗っていたわけではありません。そのため、労働者の種類によってパンデミックの経験は大きく異なり、率直に言えば、多くの労働者はパンデミック後、あるいはパンデミックの後半期において、非常に厳しい状況を経験し、今もなお困難を抱え続けています。ですから、彼ら自身、その子どもたち、そして友人たちの将来のために、参加できる未来があると感じてもらうことが極めて重要です。そうして初めて、労働市場に大きな亀裂が生まれず、それが最終的には各国の社会構造における大きな亀裂へと発展することを防げるのです。
私たちは、現代における決定的な課題は、こうしたギャップを埋め、すべての人にとって意味のある持続可能な雇用を築くことだと考えています。そして、それこそが私たちが果たそうとしている役割であり、このギャップを埋める解決策の一部となることです。このギャップは、そうでなければ多くの人々にとって非常に、非常に乗り越えにくいものになり得ると考えています。
Peter Vanham： なるほど。まとめるなら、「嵐は少なく、船はより良く、すべての人のために」ということですね。Jonasさん、本日はお時間をいただきありがとうございました。
Jonas Prising： PeterさんとNatalieさん、本当にありがとうございました。
Peter Vanham： 次のゲストはGeraldine Matchettさんです。同氏はRoyal DSMのCFO兼共同CEOで、ステークホルダー資本主義をリードするオランダの多国籍企業です。同社は健康、栄養、バイオサイエンスなど多くの市場で事業を展開し、世界全体で売上高はほぼ100億ドルに上ります。ようこそ、Geraldineさん。
Geraldine Matchett： こんにちは。
Natalie Pierce： Geraldineさん。まずは基本からお話を伺えればと思っていました。Peterが Royal DSMについて少し紹介してくれました。貴社は何をしているのでしょうか？特に、事業の範囲と規模はどのようなものでしょうか？
Geraldine Matchett： Royal DSMは、人間と動物の両方にとって、食品を栄養価の高いものにする技術で世界をリードする企業です。製造だけでなく、人体の仕組みを理解する上でも、多くの科学が関わっています。当社はバイオサイエンス分野で大きくリードしています。また、自動車や携帯電話に使われる特殊素材の事業もまだ行っていますが、現在のDSMに占める割合は約15％に過ぎません。
Peter Vanham： Geraldineさん、印象的なのは、DSMはかつて「Dutch State Mines（オランダ国営鉱山）」として知られていたことです。石炭の時代に設立された会社ですね。今日、貴社はまったく異なる分野を手がけています。その変革と、それをどのように成し遂げたのかについて、もう少し詳しく教えていただけますか？
Geraldine Matchett： 同社は1902年に設立され、かつては「Dutch State Mines（オランダ国営鉱山）」を意味していました。つまり、国の石炭を操業・所有していたのです。その後、時間の経過とともに、それが未来の姿ではないという明確な認識が生まれ、変化していきました。私たちは化学分野へと発展し、石油化学や精製の分野にも一部進出しました。さらに、先を見据えた先見性をもって、ここは最適な場所ではないと判断し、科学分野のスキルを専門性の高い化学分野へと移行させ、発展させました。そして非常に重要なこととして、ライフサイエンスとバイオテクノロジーへと方向転換し、現在の姿に至っています。
ここでの主なポイントは、社会の動向や環境上の制約を先読みし、それが自社の事業にどのような影響を与えるかを見極めることで、事業の将来性を確保しようとすることです。さらに、企業として、社内にある技術や能力を活かして、生産物だけでなく、社会と私たちが暮らす環境にとっての肯定的な成果という点でも、可能な限り大きな好影響をどのように与えられるかを考えることです。
Natalie Pierce： ありがとうございます、Geraldineさん。以前、ManpowerGroupのJonasさんにお話を伺いましたが、Jonasさんは ESGのSの専門家です。もちろん、Royal DSMはESGのEに重点を置いています。その点について、もう少し詳しく教えていただけますか？
Geraldine Matchett： 確かに、当社はEの分野で多くの取り組みを始めています。例えば、他社が取り組もうとは考えないような課題に対処できるイノベーションがあります。メタンの最大の発生源の一つは、実はゲップをする牛なのです。少し珍しいテーマかもしれませんが、当社の科学技術により、過去10年間にわたってこの分野の研究を進めることができました。その結果、牛の飼料に加えることで、メタンを少なくとも30％削減できる成分があることがわかりました。これは非常に注目されているテーマであり、これは私たちの多くのイノベーションのほんの一例にすぎません。これらは、非常に論理的な価値提案と、非常に強い環境面での価値提案の両方を備えています。
しかし、Sの分野にも非常に力を入れていることを申し上げたいと思います。私たちは、いわば公正な移行と生計の確保と呼ぶ取り組みにも深く関わっています。その一環として、当社の事業を通じて50万人の小規模農家に到達することを目標の一つとしています。
Peter Vanham： Geraldineさん、貴社はステークホルダー資本主義指標を支持する企業の一つでもあり、言ってみれば、貴社におけるESGの影響を測定する方法ですね。この取り組みがあなたにとってなぜ重要なのか、また、貴社がこれらの指標を企業経営に早期に導入した経験から、他の企業がどのように学べるのかについて、もう少し詳しく教えていただけますか？
Geraldine Matchett： 当社は、ESGを中核に据えた企業として、長い伝統を持っています。私の記憶が正しければ、2002年頃に最初の報告書を発行しました。当時は「3P報告書：People Planet Profit（人、地球、利益）」と呼ばれ、利益を上げ財務的に健全であることにとどまらず、人と地球にも強い意欲を持っていることを明確にし始めました。
それから数年後の2009年、私たちはそれだけでは不十分であり、ガバナンスにもその考えを根付かせる必要があると判断しました。そのため、監査役会の下にサステナビリティ委員会を設置しました。2010年以降、すなわち10年以上前から、短期と長期の両方の変動報酬制度を、財務実績と非財務実績が50対50になるように設計してきました。これは重要なことです。なぜなら、これらの数値には、財務数値と同程度の信頼性が必要だからです。そのため、非財務数値についても、財務数値と同じ水準で外部監査人による監査を受けるようにしています。
では、なぜそれが重要なのでしょうか？結局のところ、報酬は組織に対する大きなシグナルであると同時に、顧客、サプライヤー、地方自治体などを含むステークホルダーに対しても、長期的に何を発展させ改善しようとしているのかを示す大きなシグナルとなるからです。
Peter Vanham： DSMのESGへの取り組みは、20年にわたる道のりだと述べられました。もちろん、多くの企業はまだ追いついている段階です。今日から始めた場合に、迅速に成果を示し始めることができる取り組みには、どのようなものがあるでしょうか？
Geraldine Matchett： 今から始める場合の大きな利点は、何が求められているかについて、収斂が少しずつ進んでいることです。例えば、世界経済フォーラムの支援を受けて、注目すべきKPIの一覧を絞り込もうとする試みが行われてきました。そのため、今から取り組む企業には、こうした枠組みを確認し、すでにある程度明確に定義されたものにどう取り組むかを検討することを強くお勧めします。これだけでも、大きな利点となります。
もう一つは、測定がまだ十分でなくても、遠慮せずに実際に声を上げ、目指すところを率直に共有することです。私が他の企業や同業者を見てきて感じるのは、彼らが時に過度に高度な仕組みを作ろうとしてしまうことです。単純化には多くの利点があります。完璧さという点では80:20であっても、まず歩き始めることで、それが組織に根付き、組織内にふさわしい対話が生まれます。そして、それこそが本当に目指すべきことなのです。ですから、定着に関して私が伝えられる最善の助言は、いわゆるトリプルP（三つのP）の利益目標を達成するとはどういうことかを、組織の人々にとって実感でき、目に見える形で具体的に示すことだと思います。
ナタリー・ピアース：ジェラルディン、あなたは私たちといくつかの事例を共有してくださいましたが、Royal DSMにとってきわめて重要だったこれらの非常に具体的なKPIとは、どのような指標だったのでしょうか。
ジェラルディン・マチェット：当社はESGの取り組みを三つの柱で捉えています。まず一つ目は「削減」です。これは自社のフットプリントを指します。温室効果ガスの排出量や水の使用量などを測定し、フットプリントを改善する必要があります。二つ目は「可能にする」ことです。これは、顧客が環境や社会に対して、何を目指すかによって、積極的な影響を与えられるようにすることです。これは、ESGを事業活動の中核に組み込むことを意味します。そして三つ目の柱は「提唱する」こと、つまり声を上げることです。これまでに最も大きな影響をもたらしたのは、実は真ん中のカテゴリーである、顧客に向けた価値提案にESGを組み込むことです。現在の目標は、売上の65％を、生態学的フットプリントまたは社会的フットプリントのいずれかにおいて市場をリードする製品にすることです。これを実行に移すと、大きな利点として、あらゆる活動にESGが組み込まれることになります。その結果、良好なESGの成果につながるだけでなく、企業としても大きな成功を収めることができるのです。
ピーター・ヴァナム：もちろん、文化的な変革の過程もありますよね？DSMで働く人々と一緒に移行を進めなければなりません。スキルやマインドセットの両面から、社内の文化的な転換をどのように進めるのでしょうか。
ジェラルディン・マチェット：経営トップから発せられるもの、つまり私たちが成功をどのように定義するかが、どれほど重要かを決して過小評価してはいけません。長年にわたり、私たちは「うまくやりたいし、良いことをしたい」という考えから始まり、次に「両方を実現しなければならない」へと進化しました。そして今では、「良いことをすることこそが、うまくやり、繁栄する唯一の方法である」と考えています。
ですから文化的な観点から見ると、全く唐突に始めようとすると、難しさが伴うことがあります。時間をかけて積み上げていけば、非常に役立ちます。さて、報酬制度に組み込むことは、非常に重要なことの一つです。組織の下層部、つまり現場や顧客に最も近い人々の間で対話を生み出します。これは単なる企業の物語としてではなく、深く根付いた対話としてという意味です。資本配分を検討するとき、将来の技術を検討するとき、例えば先ほど申し上げたイノベーションのファネル、つまり牛のメタン排出を削減する当社の原料であるBovaerを検討するときにも、その対話が生まれます。
さて、社内に既にあるイノベーションの種類について組織と議論を始め、財務的なビジネスケースよりも環境面や社会面の便益に大きな価値を置くようになると、人々は非常に熱意を持つようになります。そして正直に申し上げると、これによって好循環が生まれるのを実感し始めます。なぜなら、そうした仕事に情熱を持つ人材を引きつけ始めるからです。こうした人材は自分の仕事において非常に優れている傾向があり、そこから、働くことが非常にやりがいがあり、心地よい場所であるという好循環が生まれます。そして、それが文化を形づくるのです。
ナタリー・ピアース：ジェラルディン、このエピソードでは、グローバル基準の収束の重要性についてお話ししてきました。これはどれほど重要だとお考えですか。
ジェラルディン・マチェット：私たちは、ISSB、つまり国際サステナビリティ基準審議会が設立されたことを心から歓迎しています。これにより、財務報告でIFRSを使用する場合と同様の比較可能性を持つ、いわば非財務報告の基準に向けて前進できるからです。
これにより、はるかに効率的な対話が可能になるだけでなく、正直に申し上げると、社内にとっても、世の中に存在する様々なフレームワークの質問すべてに回答することは、非常に時間がかかり、費用もかかります。私たちが対応しなければならないフレームワークの数を数えたところ、現在はおよそ600種類ものフレームワーク、質問票、そして情報収集の方法があります。これらは多くの場合非常によく似ているのに、わずかに異なる方法で扱われています。
ですから、絶対に不可欠です。企業から投資家、機関投資家、そして市民社会に至るまで、資本市場全体で大きな効率化が生まれ、より透明性の高い情報を得て、信頼を築けることを期待しています。
ナタリー・ピアース：視聴者の皆さんに、Royal DSMがたどったような歩みを自分たちも実現するための行動の呼びかけはありますか。
ジェラルディン・マチェット：私からの行動の呼びかけは、「やってみること」です。たとえすぐには完全な状態にならないと感じても、実践と挑戦を続けることは非常に重要です。例えば、気候変動に関するTCFDの開示では、まだシナリオが揃っていなくても、ガバナンスの側面の一部をすでにカバーでき、リスクマップの検討を始めることができれば、やがてシナリオにたどり着けるかもしれません。ただ、歩き始めなければ、走ることはできません。この分野には多くの進化があります。ですから、まずは試してみることです。
もう一つ、私たちが非常に役立つと感じたのは、ネットワークに参加することです。互いに助け合うことができるからです。私たちに大いに役立った一つのネットワークは、A4S（Accounting For Sustainability）です。そこではCFOや企業が集まり、取り組みの進捗、困難な点、互いの専門性をどう活用できるかを共有しています。ですから、一人で行うよりも、仲間や周囲の人々と一緒に取り組むほうがはるかに容易です。ですから、ほかの人々と手を組んで、挑戦してみてください。
ピーター・ヴァナム：ジェラルディン、走りたいのであれば、まず歩かなければなりません。悪循環から好循環へ移りたいのであれば、挑戦しなければなりません。本日は本当にありがとうございました。
ナタリー・ピアース：これで本日のエピソード、そして『ステークホルダー資本主義』シリーズの最終回となります。ピーター、私たちは世界経済フォーラムの専門家であるエミリー・ベイリーとお話しし、ESG指標とは何か、そしてなぜそれが重要なのかについて伺いました。また、ManpowerGroupのジョナスとRoyal DSMのジェラルディンという二つの事例研究からも話を聞きました。本日の対話から、あなたはどのような収穫を得ましたか。
ピーター・ヴァナム：まず、このシリーズ全体をまとめるにあたり、最も大きな収穫は、私たちが「株主資本主義からステークホルダー資本主義へ」というパラダイムシフトを目の当たりにしていることだと思います。つまり、もはや企業の役割は単なるビジネスにとどまらないという認識です。短期的な利益だけが全てではありません。今日の企業は、それ以上の存在です。社会において役割を果たし、うまくやるとともに、良いことをするのです。これが最初の大きな収穫だと思います。
ナタリー・ピアース：そして本日のエピソードでは、最初の一歩として何をすべきかが中心的なテーマでした。ジョナスとジェラルディンからは、適切な指標を持つことが重要であるというお話がありました。
ピーター・ヴァナム：その通りだと思います。企業や管理職を見ると、「測定されたものは管理される」とよく言われます。そしてもちろん、ESG指標はまさにそのためのものです。利益を上げるだけでなく、それ以上のことを行っているかを測る手段なのです。
ナタリー・ピアース：このシリーズは終わりを迎えますが、これはステークホルダー資本主義の始まりにすぎません。本日の対話やシリーズ全体についてご意見がある場合は、ソーシャルメディアでタグ付けをしてご連絡いただき、さらに詳しくは世界経済フォーラムのウェブサイトweforum.orgをご覧ください。ピーターと私を代表して、ご視聴いただいた皆様に感謝申し上げます。こちらは「ステークホルダー資本主義」でした。
シリーズ全体をご覧いただくには、「ステークホルダー資本主義」のホームページをご覧ください。
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