COVID-19に備えができていなかったからといって、危機の最中にレジリエンスを高めないでよいわけではありません。危機を乗り越えるためだけでなく、次の危機への備えとしても重要です。
レジリエンスは、繁栄するためだけでなく、危機（または「変化」）を生き延びるための手段でもあります。
中小企業のリーダーと起業家は、リーダーシップ、収益、組織、財務、オペレーションの5つの重点分野でレジリエンスに注力する必要があります。
「木を植えるのに最適な時期は20年前だった。次に最適な時期は今だ」ということわざがあります。もともと脆弱な中小企業（SME）や起業家セクターは、COVID-19の前にレジリエンスを築いておくべきでした。しかし、多くの企業と同様にそれができなかったとしても、今こそ短期、中期、長期のレジリエンスの種をまく時です。
結局のところ、次の変化は必ず訪れます。それがパンデミック、異常気象、森林火災、海面上昇のいずれの形であっても同じです。そして、次の変化が起きるころには、今回の危機からまだ回復途中かもしれません。
レジリエンスには、起業家が相反する二つの活動に取り組むことが求められます。一つは、市場の崩壊、サプライチェーンの断絶、労働力の減少から立ち直ることです。もう一つは、生き残りと成功のルールが不明確で変化し続ける市場、サプライチェーン、人材市場へと飛躍する方法を学ぶことです。
立ち直り、飛躍するために、中小企業と起業家は、レジリエンスを構成する5つの柱において効果的に対応する必要があります。それらは、リーダーシップ、収益、組織、財務、オペレーションです。ただし、効果的な対応は、そのための準備ができているかどうかに大きく左右されます。
1. リーダーシップのレジリエンス
リーダーシップのレジリエンスはチームプレーです。リーダーを一人のヒーローとみなす一部の見方とは異なり、顧客や取引先から地域社会まで、すべてのステークホルダーを含む関係のネットワーク全体を強化する必要があります。
まず、それらの関係を洗い出します。次に、存続と成長にとって最も依存度の高い関係に特に注意を払いながら、依存関係を順位付けします。第三に、最も強化が必要な関係、つまり最もレジリエンスの低い関係を特定します。これは、ステークホルダー自体の脆弱性を評価する作業ではなく、そのステークホルダーとの関係における脆弱性を評価する作業であるべきです。
主要な関係をより強固にするため、コミュニケーション計画と手順を策定し、ステークホルダーにとって重要な情報を特定して、先手を打って取り組みます。
健康や財務など、個人的な脆弱性も特定し、対処してください。食生活に気を配り、運動し、睡眠を優先し、大切な人との連絡を保ちます。短期的には無関係に思えても、変化が起きたときに非常に役立つ可能性のある知識を蓄えておきます。つまり、新しい言語を学ぶ、リモートプラットフォームの使い方を習得する、地政学を学ぶ、などです。
レジリエンスはチームプレーです。顧客や取引先から地域社会まで、すべてのステークホルダーを考慮に入れ、関係のネットワーク全体を強化する必要があります。
変化への性急な対応は、変化そのものよりも大きな問題を生む可能性があります。対応が必要になったときに、特定の反射的な行動を避けるための行動チェックリストを用意しておいてください。そこには、「自分や周囲が心地よく感じるかどうかにかかわらず、物事が元に戻るという話は避ける」や「人々が違う行動をとっても驚かない」といった項目を含めるとよいでしょう。
2. 収益のレジリエンス
収益源を断つ変化は、企業の存続そのものを脅かしかねません。パンデミックの下で、数千の企業が販売プログラムを加速させてきましたが、顧客はそうした販売努力を必死なもの、あるいはさらに悪いことに不誠実なものと受け止めることがよくあります。これは顧客とのつながりやエンゲージメントを損ないます。
このような事態は、顧客との間にレジリエンスのある関係を築き、維持することで、市場の変化に備えておくことによって回避できます。自社の製品に関する「もしも」のシナリオを含む定期的な対話を顧客と行ってください。例えば、電力を必要とする仮想の製品を考えてみます。「もしも」の問いから、非常用電源の選択肢について話し合うことになるかもしれません。その結果、リモートアクセスを容易にし、特定の拠点が通信接続を失うリスクを分散するために、販売管理システムをクラウドに移行することを決めるかもしれません。
こうした中で、さまざまな種類の潜在的な変化の中で成長しうる顧客セグメントを特定してください。一時的に閉鎖した、あるいは購入を大幅に減らした顧客との関係をおろそかにしないでください（将来の販売に向けた基盤を築いているのです）。同時に、製品を本当に必要としている顧客に重点を置いてください。製品を「あれば便利」と考えている顧客、支払いが期限どおりでない顧客、または利益を生まない顧客への注力は、積極的に減らしてください。
3. 組織のレジリエンス
強固な組織は、変化を生き延びることを可能にするだけでなく、企業文化を強化し、隠れた深みを明らかにもします。例えば、現在のパンデミックにおいて、多くの起業家や経営者は、従業員の忠誠心と献身だけでなく、新たに台頭したリーダーや、これまで活用されていなかった重要なスキルを持つ従業員を見いだしています。（残念ながら、その逆の状況にある企業もあります。）
組織のレジリエンスは魔法ではないため、誰がどの決定を行うかについて、明確な文書化されたガイドラインを定めてください。そのうえで、従業員からの自由で率直な情報の流れを体系化してください。オープンな情報共有によって、従業員は、顧客の急な変化や政府規制の変更など、潜在的な問題について自信を持って危険信号を上げられるようになります。
現在の危機では、多くの経営者が、人員削減、一時帰休、給与カットのいずれによるものであれ、人件費を削減するための明確な計画を持たないまま対応を迫られました。必要性がまだ実感として残っている今のうちに、変化が起きた場合のコスト削減に関する文書化された計画を作成してください。賃金の削減と人員の削減をどのようにバランスさせるか（またはさせるべきか）を決め、そのうえで最上位のチームの賛同を得てください。
悪いニュースは、明確かつ簡潔に、共感をもって伝えてください。毎日状況を更新し、現実的で、透明性と誠実さを持って行ってください。会社全体に対して削減や人員変更を発表し、あなた自身や他のリーダーが払っている個人的な犠牲を説明してください。議論の場を設けるとともに、ミスをしても報復されることはないと明言してください。この段階では、自らのミスを認めることで、模範となってください。
4. 財務のレジリエンス
驚くほど多くの起業家や経営者が、財務の詳細を会計士や財務アドバイザーに任せきりにしています。これは大きな誤りです。財務のレジリエンスに備える上で最も重要な要素は、資金が自社内でどのように動いているかを確実に把握することです。このために最も重要なツールはキャッシュフロー予測であり、理想的には、少なくとも90日間を日次ベースで、その後10〜15週間を週次ベースで予測できるものが望ましいです。
今後のすべてのサプライ契約に、解約条項やサービス停止条項を交渉して盛り込むなど、他の分野にも取り組んでください。同様に、事業が好調なときに、銀行とは与信枠を、仕入先とは与信ラインを交渉してください。仕入先への支払いを常に期日どおり丁寧に行ってきた場合、仕入先は現在、より柔軟な条件を提供することに、はるかに前向きになるでしょう。
変化が実際に起きたときは、早期の入金を促すために、早期支払い割引を設けるなど、新たな支払条件を導入してください。自らもキャッシュフローの課題に苦しむ顧客もいるでしょうが、現金を持っており、割引を歓迎する顧客もいるでしょう。必要であれば、今こそ仕入先、賃貸人、アドバイザーに対して、支払期間の延長や割引を遠慮なく求めるべき時です。
5. オペレーションのレジリエンス
現在のパンデミックで最も大きな驚きの一つは、サプライチェーンの脆弱性でした。そこで、原材料から最終顧客に至るまでサプライチェーンを洗い出し、潜在的な脆弱性をすべて特定してください。すべての重要な投入材について、一次仕入先と二次仕入先を選定し、両者が同じ脆弱性を抱える可能性を最小限に抑えてください。
現在のパンデミックで最も大きな驚きの一つは、サプライチェーンの脆弱性でした。そこで、今すぐ自社のサプライチェーンを洗い出してください。
製造およびサービス物流について正式な監査を実施し、危機時に仕入先と連絡を取るための文書化された手順を確立してください。その中には、基本的に思える事項、すなわち最新の連絡先情報も含めてください。
情報インフラも脆弱性を生む可能性があるため、定期的なパスワード変更などの領域を含むデータセキュリティ計画を実施すべきです。
変化の兆しを感じたら、すぐに仕入先、場合によっては仕入先の仕入先にも連絡し、困難に直面している、または直面する可能性があるかどうかを確認してください。タスクフォースを編成し、十分に整備されたコミュニケーション基盤を活用して、遅滞なく問題の解決に取り組んでください。
本稿で取り上げたレジリエンスの5つの要素をすべて両立させるには、規律と厳密さが不可欠です。大きな救いは、こうした投資を行わないことが、行うことよりもはるかに大きなリスクを伴うという点です。そして非常に良いニュースは、本稿の実践的な助言のいずれにも、特定の専門知識や費用は必要なく、必要なことであるという確信だけで足りるという点です。
