研究によると、直接的なフィードバックは従来考えられていたほど効果的ではなく、3分の1のケースではむしろパフォーマンスが低下することがわかっています。
ウォートン・スクールの経営学教授キャサリン・クラインは、コーチングや能力開発の戦略を活用する「プリング」が「プッシング」より優れている理由を説明しています。
「プル」によってパフォーマンスを引き出すための5つのステップには、複数のアプローチで従業員に教えることや、組織の風土をつくることが含まれます。
目標：
パフォーマンスを低下させるのではなく、向上させるフィードバック・システムを構築すること。
ナノ・ツール：
世界中の組織で日々実践されている、よく知られた思い込みがあります。それは、パフォーマンスのフィードバックを受けた従業員は、受けなかった従業員よりもパフォーマンスを改善しやすいというものです。しかし研究が示すところによると、それは単純には正しくありません。通常、フィードバック後のパフォーマンスの改善はわずかにとどまり、3分の1以上のケースでは、むしろ低下します。肯定的なフィードバックを受けた人は変化の必要を感じないことが多く、否定的なフィードバックを受けた人は、懐疑、落胆、怒りで反応し、その評価を不正確、役に立たない、あるいは不公平だとして退けることがよくあります。
しかし、フィードバックが必ずしも容易にパフォーマンスを向上させないのであれば、管理職はどうすべきでしょうか。研究によると、「プッシング」よりも「プリング」の方が優れた方法であることが示唆されています。プリングとは、従業員を押したり（あるいは是正したり）するのではなく、教え、コーチングし、育成することを意味します。プリングは「この会社で出世するには、こうすればよい。これらのスキルや行動を習得できるよう、ガイドラインとコーチングを提供する」と伝えます。一方、プッシングは「あなたはあまりうまくやれていない」と伝えます。従業員にとっては、それが挑戦や刺激と批判との違いになる可能性が高いのです。
パフォーマンス評価から好ましい結果を得るためには、評価者は前向きな期待を設定する必要があります。改善は可能であると信じていることを示し、フィードバックそのもの（否定的なフィードバックであっても）が、懲罰的な最終判断ではなく、学びの機会であることを示すことです。また、コーチングや目標設定を含め、提案された改善に向けた具体的なステップを支援する姿勢も求められます。正しく行えば、パフォーマンス・フィードバックは改善につながります。ただし、必要なスキルや行動を明確にし、それらの習得を支援することで、その改善に向けて「プル」することを忘れないでください。
企業での活用例：
デロイトのパフォーマンス評価制度は、ベンチマークではなく人材育成のためのツールとして位置付けられており、コーチング、研修、自己評価、多面的フィードバック、行動に基づく評価、目標設定などの要素を取り入れています。各メンバーにはカウンセラーがつき、評価とコーチングを担当します。期待事項は2つ定められています。すなわち、クライアント先でのパフォーマンスと、組織市民行動（OCB）です。OCBとは、企業価値を高めるための社内の取り組みを指します。カウンセラーは、意味のある事例を提供できるよう、パフォーマンスを「その場で」記録するよう訓練されています。
米陸軍の将校団では、あらゆる階級で「プリング」が行われているほか、直接的で、強化につながり、改善の明確な方向性を示すフィードバック・システムが整備されています。「将校の専門能力開発」制度と正式なメンタリング・プログラムにより、技術面・戦術面を問わず、必要なリーダーシップ・スキルの育成を支援しています。さらに、年次フィードバックと評価は、すべての任務を検証し、必要な改善点を示し、次の任務の前に問題を是正してリスクを軽減するアフターアクションレビュー（AAR）によって補完されています。
創業150年、ミネアポリスに本拠を置く食品製造・流通企業のカーギルでは、マネジャーと従業員の間で継続的な対話を行い、過去を振り返る評価ではなく、将来志向の励ましと動機づけを提供しています。年次評価から「エブリデイ・パフォーマンス・マネジメント」と呼ばれるこの制度へ移行した結果、従業員のほぼ70％が、自分は価値を認められていると感じ、フィードバックが役に立つと答えました。
行動ステップ：
優れたパフォーマンスを「プル」するために：
1. 明確化し、具体的に示す 各階層の従業員が職務をうまく遂行し、次の階層へ進むために発揮すべき行動、スキル、実績。これらの要素は何か、そしてなぜ重要なのか。
2. 複数のアプローチで教える 従業員に対し、これらの要素が何であり、それが会社の戦略、価値観、パフォーマンスとどのように結びついているかを伝えます。研修、メール、ウェブサイトなどで周知します。上位の従業員が下位の同僚と面談し、出世についてのQ&Aセッションを行うよう求めます。メンタリング、コーチング、正式なクラス、そして異なる部署、役割、または上位の役職で働く従業員に同行する機会のいずれか、またはその組み合わせを提供します。
3. 組織の風土をつくる 質問をしたり、フィードバックを得たり、新しいことを学んだりしても安心できる風土です。従業員に対し、疑問がある場合はいつでも、上司や上位の役職にいる他の人々に相談できる、そして相談すべきだと伝えます。
4. 上司をコーチングする 部下にパフォーマンス・フィードバックを伝える方法について、次の内容を含めます：
従業員が公正かつ建設的だと感じやすい方法で、率直なメッセージを伝えること
従業員が質問し、意見を述べ、自身のパフォーマンスを振り返るよう促すこと
焦点を、本人の人格や個人的特性ではなく、業務と行動に置き続けること
従業員がより効果的な新しいスキル、行動、実績を習得できるよう、コーチングを提供すること
パフォーマンス改善のための目標を設定すること
学びの機会であることと、変化が可能であることを強調すること。
5. フィードバックを受ける際に準備しておく 防御的な態度を確認し、学びを深めるような質問をすること。例えば、「私がすでにうまくできていると思うことは何か」「改善すべき点は何か」「今後も確実に続けるべき具体的なことは何か」「どのような具体的な行動があなたを懸念させ、それはなぜか」といった質問です。その上で、聞いた内容を言い換え（「私が取り組むべき重要な点は……です」など）、これらの点を改善するためにどのようなリソースがあるかを尋ね、進捗について話し合う次回の日程を決めます。
