COVID-19とジョージ・フロイド氏の死を受けた抗議活動により、多くの米国の労働者が、自分にとって何が大切なのかを問い直している。
かつて企業の存在意義は話題づくりのテーマだったが、今や不可欠なものとなっている。
企業の存在意義には、サービスの提供、サステナビリティの支援、脆弱な立場にある人々への支援などが含まれうる。
企業のリーダーは、組織に存在意義を組み込むことで、消費者の関与と従業員のロイヤルティを高められる。
世界的な危機は起こる。それは混乱をもたらし、破壊し、私たちの思考モデルの根幹を揺るがす。時には、大規模な危機が同時に発生することもある。
2020年1月、米国でCOVID-19の最初の症例が報告された。それ以降、パンデミックは人々の生活のあらゆる側面に広範な混乱をもたらしてきた。健康が損なわれ、大切な人々が亡くなっている。さらに、世界経済は深刻な打撃を受け、企業、消費者行動、ライフスタイル、社会的交流も大きな影響を受けている。
続いて2020年5月、ジョージ・フロイド氏の死を受け、米国では何十年にもわたって蓄積された怒りと不満が重なり、社会不安が爆発的に広がった。この痛みは国境を越え、ブラック・ライブズ・マター運動を支持する抗議活動が世界各地の都市で起きている。
こうした出来事のさなか、多くの労働者が物理的に孤立し、かなりの時間を自宅で過ごすなか、人々は「人生で大切なものは何か。仕事で大切なものは何か。自分にとって大切なものは何か」と問いかけている。リーダーたちがそれまで自らの前提や取り組み方を問い直していなかったとしても、今は確実にそうしている。
組織の存在意義を改めて考える
組織の存在意義とは、企業が存在する理由を指す。大半の組織の目的は、所有者や株主の価値と利益を生み出すことにとどまらず、より広い社会的利益の提供にまで及ぶ。例えば、新薬の開発による命の救済、ビジネスやレジャーでの移動、情報へのアクセスの提供、都市（およびインターネット）への電力供給などが挙げられる。多くの企業は、従業員に意義ある経験をもたらし、自社を支え、製品を購入する地域社会に還元し、地球を守ることにも注力している。
こうした出来事のさなか、多くの労働者が物理的に孤立し、かなりの時間を自宅で過ごすなか、人々は「人生で大切なものは何か」と問いかけている。
アメリカス・リード
組織の存在意義を重視する姿勢はCOVID-19のパンデミックを乗り越えられるのか、と疑問を呈する人もいた。利益を重視すれば存在意義は後回しになるという見方があったからだ。（データは、これは誤った二者択一であることを示している。存在意義を重視する企業は市場の同業他社を上回り、株主価値を生み出している。）
ジョージ・フロイド氏の死を受けた社会不安が加わり、こうした社会的、経済的、哲学的危機が組織の存在意義にとっての転換点となり、企業がその取り組みを一段と強化していることが明らかになった。危機以前、ブランド、サービス、製品、企業に存在意義を組み込むという考えは、しばしば話題づくりにとどまっていた。今や、それは不可欠である。
存在意義が消費者需要と従業員の行動に及ぼす影響
マーケティング科学によれば、組織の存在意義との結びつきは、消費者との感情的なつながりを生み出す。特に、信念に基づいて行動する多数派の消費者（思想信条を問わず）において顕著だ。賢明な組織は、自社の製品、ブランド、サービスが、消費者が望む自分自身の姿の一部になりうると理解している。
適切に育まれれば、こうした顧客はブランドに自己同一性を感じ、強い愛着を持つようになる。ブランドはその機能を超え、顧客が何者であるかの一部となる。消費者の自己認識はブランドと一体化し、ブランドは誇りの証となり、自己表現の象徴となる。優れたブランドは、機能を超え、顧客が何者であるかの一部となる。そして消費者は、実質的に価値あるマーケターとなる。
同様の科学的知見は従業員にも見られる。タレント・エクスペリエンスに関するベストプラクティスを示す企業は、従業員のエンゲージメントが非常に高いと報告する割合が3倍高く、財務面で業界の同業他社を大幅に上回ると報告する割合も93%高い。ウィリス・タワーズ・ワトソンの調査によると、一般にエンゲージメントは、従業員が「自分の仕事が重要なのはなぜか」という問いに向き合い、自らの存在意義を組織の存在意義と結びつけたときに生まれる。
転換点を見極める
大きなストレスがかかるとき、企業の本質が明らかになる。リーダーがどう反応するかが見えてくる。そして危機が終わった後も、投資家、消費者、従業員がその反応をどう記憶するかが見えてくる。現在の一連の危機を考えてみよう。小売、接客、旅行などの例外的な業種を除いても、企業は信念や組織の存在意義に応じて異なる反応を示している。
COVID-19への対応として、報酬を辞退して雇用を守ったCEOがいる一方、意思決定や事業運営のあり方を実質的に変えないまま、すぐに人員削減や一時帰休に踏み切ったCEOもいる。ジョージ・フロイド氏の死を受けた社会不安が広がるなか、立場をいち早く表明したCEOもいれば、目立って沈黙を続けたCEOもいた。もちろん、両方の危機を通じて、その間にあるあらゆる対応も見られた。
消費者はすでに、企業の危機対応をもとに購入を決めている。
アメリカス・リード
ここで転換が起きる。消費者でもある多くの従業員が在宅勤務をしてきた。あるいは一時帰休や解雇となった。考える時間ができたのだ。自分にとって何が大切なのか。仕事、家族、地域社会、信仰の間で、どのようなバランスが適切なのか。仕事に充てる時間はどれくらいが妥当なのか。どのブランドを利用するのか。
消費者はすでに、企業の危機対応をもとに購入を決めている。従業員としては、不確実な労働市場のなかで長期的なキャリアの決断を下せない人も多い一方、自社が危機にどう対処しているかを踏まえ、雇用主や仕事に対する自分の姿勢を考え始めている。
しかし、経営幹部が話題づくりの標語を作り直し、組織のDNAに組み込んで消費者需要と従業員のロイヤルティを高めるために、実行できる具体策がある。
従業員のウェルビーイングを重視し、還元する
企業は、健康な従業員と活気ある地域社会に支えられている。危機の結果、多くの顧客や従業員が大切な人々や地域社会の一部を失い、さらに多くの人々が孤立感、孤独、不安を抱えることになった。
心的外傷後ストレス障害の兆候を示す人もいれば、人との接近や交流に恐怖症を示す人もいる。特に、職場で「自分を隠す」必要をすでに感じていたアフリカ系米国人や黒人の従業員の多くにとって、「大丈夫でいる」ことはいっそう難しくなる。怒りや痛み、悲しみをどこまで、どのように表明してよいのか、苦悩するだろう。
多くの企業には多額の投資を行う財務的余裕がないが、ウェルビーイングに注力して従業員に還元するために、リーダーが取れる行動はある。まず、ウェルビーイングの定義を従来より広げ、身体的、経済的、社会的、感情的な側面を含める必要がある。例えば、企業はウェルビーイング戦略を拡充し、メンタルヘルス支援の強化、人間工学に関する助言や機器の提供、バーチャルな環境での社会的つながりをより意識的に支える取り組みを盛り込むべきだ。最終的に、従業員のウェルビーイングに注力することで、人々は自分自身や家族を大切にし、顧客のケアにも取り組める。
地域社会への還元のバランスを取る
多くの企業が、より広範なコスト抑制策の一環として、慈善寄付の予算を削減している。一見すると理解できる経営判断であり、存続がかかる企業にはしばしば必要な対応でもあるが、結果として生じるマイナスの影響は、そうした企業の製品を購入する地域社会のウェルビーイングや購買傾向に及びかねない。さらに従業員は、過去には多くのマッチング寄付制度の対象外だったブラック・ライブズ・マターのような団体も含めるよう、企業に制度の拡充を求めている。
危機はまた、企業が商業的な機会との兼ね合いを考えながら、無償で提供できるサービスや製品を試し、議論する機会にもなった。議論の焦点は、地域社会に還元する取り組みと長期的なマーケティング効果とのバランスにある。忘れてはならない。今日、思いやりがあり消費者に寄り添う行動と受け止められることは、将来のアイデンティティ・ロイヤルティに影響する。
公正な資本配分のプロセスを実行する
多くの企業にとって、コスト抑制、再編、経営管理は明確な優先課題だ。行動が必要であることに異論はない。企業が差別化できるのは、どのように行動するかだ。まず雇用関連以外のコストを検討し、その後、雇用や賃金に関する公正なプロセスを実施できる。公正なプロセスは誠実さと信頼を築き、それがエンゲージメントとブランドを高める。公正なプロセスを実施するには、次の点に取り組む。
まず、性別、人種、民族性、アイデンティティ、所得水準など、倫理的な観点から従業員をさまざまな方法で区分することを検討する。
次に、従業員層ごとの経済的ウェルビーイングを考慮し、財務への影響をモデル化する。例えば、高所得の従業員を週4日勤務に切り替える場合と、低所得の従業員を一時帰休にする場合では、どのような影響があるだろうか。
最後に、厳しい決断を下す必要があるときは、迅速かつ思いやりを持って行動する。プロセスを透明性をもって伝える。
「職場」の定義を捉え直す
仕事について幅広く考え始める時が来ている。従業員は、オフィスを離れていても高い生産性を発揮できると実感している。新しいツールの使い方を学び、柔軟性や選択肢が将来どのように役立つかも見えてきた。不動産コストを節約できる可能性も合わせて考えれば、従来型の職場という概念が大きく変わることは明らかだ。
企業は何が可能かだけでなく、従業員が何を望むかも検討する必要がある。従業員は自宅でより高い生産性を発揮できることが分かった。一方で、従業員が柔軟性を望んでいることも分かっており、年中毎週5日間の在宅勤務を望む人は少ない。確かなのは、ここ数カ月の極端な働き方も、COVID-19以前の働き方も、新しい常態にはならないということだ。多くの企業にとって従業員体験は少なくとも存在意義の一部である。リーダーは従業員の希望を把握し、仕事や職場の変化が人材の長期的なウェルビーイングに及ぼす影響を理解するために時間をかける必要がある。
善を行い、成果も上げる
経済や企業がパンデミックから立ち直り、職場を再開し、COVID-19への広範な免疫が得られ社会課題が解決するまでの不確実な時期を乗り越えていくなか、善を行いながら成果を上げる機会がある。短期的に慎重な財務判断を下す一方で、長期的に持続可能で活力ある企業を実現する戦略的枠組みを築く機会がある。
これを実現するには、CEO、CHRO、CMOをはじめとする経営幹部が、話題づくりの標語を掲げるだけでなく、組織の存在意義を実際に体現する必要がある。どれほど居心地が悪くても、この取り組みに誠実さと透明性を持って臨めば、人々がここ数カ月、自らに問いかけてきた疑問への答えが見つかるだろう。そして最終的には、高い業績を上げる企業とその他の企業を分けることになる。
