経営学教授のシドニー・フィンケルスタインが、企業内で人材を育成することの重要性について語ります。
彼は、効果的なリーダーであるためには、信頼と効果的な職場環境の両方が不可欠だと指摘しています。
これらの考え方は、企業がCOVID-19による経済的打撃からの生き残りを図っている現在ほど重要な時はありません。
サンフランシスコ・49ersのヘッドコーチであるビル・ウォルシュ、オラクル共同創業者のラリー・エリソン、カリフォルニア料理の先駆者アリス・ウォーターズのようなリーダーに共通するものは何でしょうか。彼らや、同様の多くの人々は、「継続的に人材を生み出し、再生させている」と、その見解によれば述べられています。その見解を示したのはシドニー・フィンケルスタイン、ダートマス大学タック経営大学院の経営学教授です。
フィンケルスタインは、この特性を含むリーダーシップの資質について、最近の著書『The Superbosses Playbook』の続編であり、以前の著書『Superbosses』では、「そのような実績を持つ人物を見つけ出し、その人物と、その全ての弟子や同僚を深く掘り下げて調べる」ことを目指し、彼らの行動原理を明らかにしようとしています。（彼はそのような人物と、自身の週刊ポッドキャスト「The Sydcast」で対話しています。）
「文字通りあらゆる業界を調べたが、人材に対して並外れた影響力を持つ人物が一人、時には二人見つかった」と、フィンケルスタインはウォートン校の経営学教授ピーター・カペリとの対談で語りました。カペリは同校の人材研究センター（Center for Human Resources）の所長も務めています。新型コロナウイルスのパンデミックは、人材育成におけるリーダーシップの水準を引き上げた、とも付け加えました。このインタビューは、オンラインイベントシリーズ「COVID-19後のリーダーシップ：今後数年間に企業リーダーが生き残り、繁栄するために必要なこと」の一環として行われたものです。このシリーズは、Knowledge@Whartonが主催し、2020 Wharton Leadership Conference、ウォートン人材研究センター、そしてMcNulty Leadership Programと提携して行われています。
会話の編集済み書き起こしは以下のとおりです。
ピーター・カペリ：シドニー、あなたは著書『Superbosses』の中や、授業でリーダーたちと語り合う中で多くの時間を費やしていますが、なぜこの本を書こうと思ったのか、少し話していただけますか？
シドニー・フィンケルスタイン：私は以前、『Why Smart Executives Fail』という本を書いていました。これは失敗と、何がうまくいかなくなるのかについての本です。その研究から得られたことの一つは、私は多くの企業と仕事をし、世界中で講演をしてきたということです。つまり、「それは素晴らしい、何が問題になり得るかは理解しています。しかし、組織として長期的に生き残り、繁栄するために本当に必要なものは何なのでしょうか？」ということです。
そこから、本当に最も重要なことは何かを考えるようになりました。私は仮説を立てました。それは、生き残り、繁栄し、長期的に成功するためには、継続的に人材を生み出し、再生させる能力が必要だというものです。
私は、そうした実績を持つ人々を探し出し、その人々とその弟子や同僚全員を深く掘り下げて調べ、彼らの行動が一般的なリーダー、さらには成功したリーダーとどのように違うのか、そして以前には知らなかったかもしれない何を学べるのかを明らかにしようとしました。
カペリ：非常に興味深い仮説ですね。過去一世代ほどの間、おそらくあまり注目されてこなかったと思います。ビジネスでリーダーシップを発揮し成功することについて人と話すと、戦略や金融市場の管理についての議論ばかりで、社内の人材育成についてはあまり聞かれません。この仮説を最初に発表し始めた時、出版社や他の人々からどのような反応がありましたか？「ええ、それは本当に重要ですね」という反応でしたか、それとも「一体何を言っているんだ？」という反応でしたか？
フィンケルスタイン：まるで、人々がこの深掘り研究を待っていたかのようでした。どのCEOに「夜、何が気がかりですか？何を心配していますか？」と聞いても、答えはいつも同じですよね。世界最高の人材をどう見つけ、どう育成し、どう引き留めるか。そして、彼らは年々、10年ごとに同じ問題を抱え続けています。なぜでしょうか？それは、状況を大きく動かすような解決策をまだ見つけられていないからです。
人々は、「『スーパーボス』に関するこれらのアイデアは一般的ではないが、それこそが我々に必要なものかもしれない」と言いました。そして反応は、「ああ、これは物事を考える新しい方法だ」というものでした。
カペリ：CEOを対象とした調査を見ると、あなたが言うとおり、最大の懸念は人材だとされています。しかし、その認識は伝わらず、広く共有されていないようです。今ここで、リスナーの皆さんに、経営幹部が夜眠れないほど気にかけていることは何だと思うかを尋ねたら、人材は一番上には来ないでしょう。しかし、あなたが言うように、実際にはそうなのです。なぜだと思いますか？このテーマがそれほど広く理解されていないのはなぜでしょうか？戦略について話すほど、このテーマについて話すのは楽しくないからでしょうか？
フィンケルスタイン：人が重要であり、人こそが最も重要な資産であるという考えは、ずっと前から耳にしてきたものですが、人々は退屈そうな顔をします。仕事は簡単ではなく、管理職や上級管理職へのプレッシャーはますます強まっています。だから多くの人が「彼らはそう言うかもしれないが、本当はそう思っていない。本当に信じているのは、数字を達成し、我々をもっと追い込み、一生懸命働かせ、より多くを諦めさせることだ」と言うのだと思います。そこには多くの冷笑があります。これがその背景にあるのかもしれません。
『スーパーボス』を探す
カペリ：インタビューした人々と、どのようにその人々を選んだのかについて、少し教えていただけますか？最高の人材を探す際には、選べる候補が膨大にあるので。
フィンケルスタイン：最初は小さく始めました。私が関心を持っている一つか二つの業界、例えば高級グルメ業界、シェフやレストランを見てみました。また、私が興味を持っているナショナルフットボールリーグ（NFL）も見ました。正直に言うと、最初は試行錯誤のようなものでした。
NFLは良い例です。私はヘッドコーチや、その育成に優れていた人々に関心がありました。NFLは、データが充実しているため、非常に良い例でもあります。私はスーパーボウルの優勝チームと敗戦チーム（毎年の勝者チームと敗者チーム、あるいは上位2チーム）を調べました。それらのヘッドコーチを調べ、系譜学的な研究を行いました。もちろん、彼らの親ではなく、誰のもとで働いていたかを調べました。そして、人材の系統図を作成したのです。
その結果、何十年にもわたって、最上位に一人か二人の名前があることがわかりました。最上位の名前はビル・ウォルシュで、サンフランシスコ・49ers［フットボールチーム］の伝説的で長年にわたるコーチであり、すでに亡くなっています。その業界では、それを非常によく定量化することができました。他の業界では、多くの地道な作業、探索、定性的な調査が必要でした。しかし、私が調べた業界のすべてにおいて、人材に対して並外れた影響力を持つ人物が一人、時には二人見つかることがわかりました。
例えば、ヘッジファンドでは、タイガー・マネジメントとタイガー・キャブスのジュリアン・ロバートソンです。高級グルメレストランでは、シェ・パニースのアリス・ウォーターズです。彼女はカリフォルニア料理の創始者であり、今日我々が見る農場直送や有機的な地元産食材の調達など、食の多くのトレンドを生み出しました。大学や非営利団体の基金については、デイヴィッド・スウェンセン［イェール大学の最高投資責任者］です。彼は伝説的な人物で、その弟子の多くが現在、ファンドや基金の運用に携わっています。アメリカのファッション業界ではラルフ・ローレン、コメディ業界では『サタデー・ナイト・ライブ』のローン・マイケルズです。まだまだ続きます。
こうした人々を見ると、「彼らは継続的に人材を生み出し、再生させてきた実績がある」と言えます。そして、もう一つ分かったことは、彼らが人々に機会を生み出し、その人たちが自身の人生やキャリアでより成功できるよう支援するだけでなく、実際に他のどの人よりもはるかに高い成果を上げていることです。
時々、「シド、我々にはチームの人材育成に費やす時間はない。私は厳しい経験を積んで学んできた。彼ら自身で解決すべきだ」と言う人がいます。
私はこう尋ねます。「チームがどんどん良くなっていく状況で、自分自身はその恩恵を受けられない、なんてことがあり得ると想像できますか？」周囲の人が成長するのを助けたために罰せられ、その結果あなた自身が成長できないような状況があるでしょうか？あまり筋が通らないことですが、実際にそういうことは起きています。したがって、重要なのは人材を育成することだけでなく、業界で最も高い成果を上げる存在になることでもあるのです。
カペリ：あなたが指摘した点の一つは、あなたの遺産が非常に重要だということです。おそらく、あなたがこれらの人々を特定したのは、その子孫、つまり彼らのもとで働いた人々が「この人は本当に私を助けてくれた人です」と進んで言うからでしょう。これは私たちのキャリアの終わりにおいて、非常に重要なことです。しかし、本題に戻り、この本の核心に迫りましょう。これらの人々は、人材を育成するために何をしたのでしょうか？
フィンケルスタイン：二つか三つのことを強調させてください。一つ目は、彼らがどのように人材を見つけ、どのように人材を確保するかです。『スーパーボス』のリーダーたちは非常に心が広く、常に人材を探しています。彼らの人材に対する考え方は、ほぼ起業家的だと私は言っています。どこへ行っても、どこにいても、潜在的な人材を見つけようとアンテナを張っています。その結果、他の人に見過ごされてきた人材を見つけることが多く、それが人々に機会を生み出すのです。この点についてはもっと多くのことを話せますが、彼らは広く網を張り、非常に心が広いのです。
彼らは創造性も重視しています。周囲の人々の創造性を引き出します。これは特にミレニアル世代にとって重要ですが、すべての人にとって重要です。我々は何を求めるでしょうか？我々は「議論の場に座る席」を求めています。影響力を発揮する機会を求めているのです。優れた人材は皆そう考えますし、野心の高い人もそう考えます。そう考えるのに、トップスクールのMBA取得者である必要はありません。『スーパーボス』のリーダーはその席を与えてくれます……そして、だからこそ多くを期待します。この二つは表裏一体です。その席に終身在職権はありません。成果を出し続けなければならず、通常の業務とともに、新しい考え方を生み出し続けることも求められます。これは、彼らの物事の考え方にとって、ごく当たり前のことなのです。
カペリ：彼らは一定の責任と説明責任を与えるのですね。
フィンケルスタイン：まさにそうです。それに関連して、人々をやる気にさせることについて話すと、『スーパーボス』のリーダーに見られた主な点は二つあることがわかりました。一つ目は、彼らは人を厳しく追い込み、基準を引き上げることです。要求や期待の面で、楽な職場ではありません。誰にでも向いているわけではありません。しかし、もしあなたが高い志を持ち、その機会を望む人なら、それに飛びつきますか？二つ目は、彼らは人を鼓舞することです。よく耳にする言葉ですが、彼らは本当にそれを実践しています。彼らは、あなたこそこれを成し遂げられる人、またはチームであると信じさせ、あなたと共に素晴らしいことができると感じさせるのです。
少し甘く聞こえるかもしれませんが、この二つを組み合わせると――「我々は厳しくする、高い要求を掲げる」という強硬な姿勢と、同時に「我々は共に何でもできると感じ、本当にそう信じられるよう、あなたを鼓舞する」――非常に強力なものになります。
ラリー・エリソンのような人々を輝かしい存在にしているのは、成功するためには世界最高の人材を周囲に置く必要があり、その人々がますます成長し続けることを必要としていると理解していることです。
シドニー・フィンケルスタイン
カペリ：これらの人々が誰だったのか、教えていただけますか？
フィンケルスタイン：先ほど、サンフランシスコ・49ersのヘッドコーチであるビル・ウォルシュや、ラルフ・ローレンなど、いくつか例を挙げました。ラルフ・ローレンの名前は誰もが知っていますが、ラルフのもとで働き、その後自身のキャリアで大きな成功を収めた人の数は本当に驚くべきものです。ヴェラ・ウォン、トリー・バーチ、［ジョセフ］・アブード、ジョン・ヴァルヴァトスなどです。まだまだ続きます。
高級食品業界では、アリス・ウォーターズを挙げましたが、彼女のレストランで一時期働いた人が250人以上おり、その後その業界で重要な存在となった人がいるとわかりました。単にスーシェフからシェフになった人というだけではありません。例えば、そこでパン作りをしていた人が大手製パン会社を立ち上げたり、レストランの運営に携わった人が、現在は食品業界のプライベート・エクイティやベンチャー投資に関わったりしています。本当に驚くべきことです。
つまり、非常に多くの業界があるということです。例えば、ヘルスケアも良い例です。オラクルのラリー・エリソンは、多くの人が私を悩ませる存在ですが、それは私たちが知る限り、CEOや元CEOの中でこれほど厳しい経営者はいないからです。しかし、エリソンのもとで働いても生き残れたなら、得られるものは計り知れませんでした。彼の上級スタッフの多くは、巨大企業を率いるようになりました。
カペリ：私が最も好きなのは、あなたがこうした人々のパーソナリティタイプの中で挙げた「Glorious Bastards」というカテゴリーです。エリソンはその一人ですか？「Glorious Bastard」とは何か、教えてください。
フィンケルスタイン：ラリー・エリソンは「Glorious Bastards」の象徴的な存在です。覚えておいてほしいのは、「glorious（栄光ある）」という言葉が「bastard（厄介者）」の前に置かれていることです。後者の形容詞に当てはまる上司は数多くいます。しかし、ラリー・エリソンのような人々を輝かしい存在にしているのは、成功するためには世界最高の人材を周囲に置く必要があり、その人材がますます成長し続けることが必要だと理解していることです。そのため、彼らはあなたに個人的な関心を寄せないかもしれませんが、そのプレッシャーに耐えられるなら、あなたのキャリアを大きく加速させてくれるでしょう。インタビューの一つで誰かがこう言っていた気がします。「ラリーのもとで働くと、犬の年齢で数えるんだ。ラリーのもとで一年働くことは、他の誰かのもとで七年働くことに相当する」
パンデミック期間中のリーダーシップの課題
カペリ：話題を少し変えましょう。あなたはこの世界を長年見てきましたが、特にパンデミックのこの一年で、ビジネスの状況は大きく変化しているように見えます。今後、ビジネスとビジネスリーダーがどのようになると考えるか、教えてください。
フィンケルスタイン：これは明らかに分水嶺となる瞬間です。国が直面し、もはや否定できない人種問題についても話すことができます。リーダー、特にCEOに限らず、より広くリーダー全般は、これまでとは異なる行動を取ることが本当に期待されています。それは透明性から始まります。自分が言っていることを完全に透明にすることです。今は、いわばフェイクニュースの時代ですから。しかし、前面に立つリーダーがこれほど重要だったことはありません。だからこそ、ニューヨーク州のアンドリュー・クオモ知事に多くの人が共感しているのです。彼は大スターになりました。完璧とは程遠いですが、毎日そこに立ち、行動と真剣さ、そして成熟さを伝えるメッセージを発信しています。その結果はどうでしょうか？信頼が生まれ、周囲の人々の自信が高まるのです。
効果的なリーダーであるためには、他者の信頼を得ることは常に重要でしたが、今後はさらに重要になるでしょう。もう一つは、これによってビジネスがどのように変化し、今後変化していくのかということです。今、私はダイニングルームから皆さんに話しています。人々は在宅勤務をしていますが、通常の勤務に戻ったとしても、その状態はなくならないでしょう。では、マネージャーにとってそれは何を意味するのでしょうか？チームの全員またはほとんどが時間の一部または全部をバーチャルで過ごす可能性が高い場合、どのようにチームを管理しますか？その方法を学ぶことは、より重要になると思います。
そして、サプライチェーン管理など、実務的なこともあります。PPE（個人用防護具）の問題から、こうした長く複雑で極めて効率的なサプライチェーンでは、必要なものをリアルタイムで生産するための柔軟性がまったくないことがわかりました。それは大きな問題となりました。仕事のスピードは本当に重要です。意思決定のペースは驚異的です。抗体治療や他の治療薬、ワクチンのペースについては、ここで話す必要すらありません。
つまり、多くの官僚的手続きや、「ああ、これもよく検討しよう、あれもよく検討しよう」という姿勢を取り払ったのです。今の代替案は、本当に、本当にひどいものです。我々は検討を減らし、行動を増やしています。私がこれまで話してきた多くのCEOは、「私はいつも正しいわけではない。誰もいつも正しくはない。しかし、半分以上正しければ、かなり良いと思う。自分が正しくないときを把握している限り、介入して問題を修正しようとする」といったことを言っていました。それこそが、今後効果的なリーダーを生み出す中核的な要素になると思います。
カペリ：今日のCEOと、多くの社会的課題について考えると――今まさに「ブラック・ライブズ・マター」の問題が議題になっていますが――個人的な信念と社会で起きていることがあまりうまく釣り合っていない立場にあるCEOについて、どう思いますか？
例えば、以前には同性愛者の権利やLGBTコミュニティの問題でも同じことが見られました。すべてのCEOがそれを支持していたわけではありませんが、従業員は支持していたかもしれません。その場合、どうすべきでしょうか？黙っているほうが良いのでしょうか、それとも、たとえ個人的な立場ではなくても、組織にとって合理的な立場を明確に示す必要があるのでしょうか？何が起きていると思いますか？
効果的なリーダーであるためには、他者の信頼を得ることは常に重要でしたが、今後はさらに重要になるでしょう。
シドニー・フィンケルスタイン
フィンケルスタイン：これは大きな課題です。なぜなら、すべてのリーダーが教えられる二つの核となることが対立するからです。一つは、本物であること、自分に正直であることです。もう一つは、さらに重要なことで、顧客に焦点を当てることです。我々はすべて顧客中心です。我々は、顧客が本当にそれを求めていると確信し、説得する必要がない限り、我々が正しいと考える製品を顧客に売ることはしません。スティーブ・ジョブズがこうしたものを生み出しました。誰もiPadやiPodが必要だとは知らなかったのです。しかし、スティーブ・ジョブズは一人だけで、同じようなことを試みて失敗する人が恐らく10万人はいるでしょう。極めて例外的な人々をもとにリーダーシップの実践を作ることはできません。
したがって、自分の信念に従うことが、自分の周囲の環境が求めていることと合致しない場合、それは大きな問題となるでしょう。取締役会は、CEOを採用し評価する際に、非常に個人的なレベルで価値観について考え始める必要があるかもしれません。従業員が反乱を起こし、現実と乖離した価値観のためにCEOの経営に管理職が不満を抱くようであれば、それはうまくいきません。
従業員のモチベーション向上
Knowledge@Wharton：人材育成と人材の確保について、多くの良い聴衆からの質問があります。一つは、この危機の間、リーダーはどのように効果的に人材を育成できるか。人材育成は当面、脇に置くべきか、ということです。
フィンケルスタイン：まず、答えは絶対にノーです。人材育成を後回しにすることは、周囲の人々に、あなたの将来は今は実はそれほど重要ではないというシグナルを送ることになります。人をどうやって動機付けるでしょうか？人は、自分が何かの一部であり、何かに貢献していると感じるときにやる気になります。ですから、私はそうしないと思います。
それは単にお金を使うことだけではありません。そうした考え方を引き起こすのは、時にお金を使うこと――「削減しなければならない、お金がない」――です。研修予算は、景気が悪いときに真っ先に削られることが多いのです。人材を育成する最善の方法は、個々の上司やリーダーが、部下一人ひとりと直接一対一で関わることです。それが『スーパーボス』のリーダーがしていることです。
Knowledge@Wharton： リモートワークをしていることは、人材育成においてより大きな課題となりますか？
フィンケルスタイン：そうですね、その通りです。私たちが仕事をしている方法、そしてこれからも仕事をしていく方法がそうなっているという事実は、難易度を高めるだけです。これらすべてが起きる前から、私はいつも「全員が、あるいはほとんど全員がリモートで働いていても、対面で顔を合わせる時間は依然としてあるでしょう」と言っていました。そして、対面で顔を合わせるとき、それは貴重なものになります。それは資産です。本当に価値があり、その時間を活用しなければなりません。例えば、対面で顔を合わせる貴重な機会に、パワーポイントのプレゼンテーションや、チームからの進捗報告を行いたくはありません。それらはすべてオフラインで行えるはずです。ただ、賢く考える必要があります。対面のときは、話すこと、学ぶこと、交流すること、押し進め、挑戦することが重要なのです。
私は、時間をずっと効果的に使い、我々が行っているすべてのことについて考えることだと言います――実際にオフラインで行えるものは何か、そして対面で行う必要があるものは何か。難しくはなりますが、それによって消えてなくなるわけではありません。ただ、やり遂げなければならないということです。この取り組みを効果的に行う方法を見つけるマネージャーやリーダーは、競争上の優位性を得るでしょう。そこにエネルギーを注ぐのは、理にかなっています。
Knowledge@Wharton：リモートで働く中で、マネージャーが従業員の不安をできる限り和らげるための助言はありますか？世界で起きていることだけでなく、物事が劇的に変化しているため、今は非常に不安な時期だと思います。
フィンケルスタイン：二つあります。一つは、より一般的なレベルでのコミュニケーションです。最高のリーダーや最高のマネージャーは、コミュニケーションを取る必要があること、そしてそれも頻繁かつ効果的に行う必要があることを知っています。その水準も引き上げられています。全員の時間を常に使い果たしてしまうのは避けたいものです――人々は仕事をしており、子どもたちは家の中を走り回り、誰もが育児のサポートを得られるわけではない、などです。しかし、自分が何をしているか、人々が何をしているか、そしてどこへ向かっているかを伝え、人々を少し鼓舞することは重要です。
2つ目は、より個人的なアイデアです。チームの一人ひとりが、大規模なZoomミーティングやBlueJeansミーティングなどではなく、一対一の対話の時間を確保することです。相手を本当に大切に思っていることを伝える最良の方法の一つ（そしてそれは相手の不安の軽減にもつながります）は、現時点で相手が何を必要とし、自身のキャリアにおいて何を望んでいるのかを理解しようと努めることです。
それは例えば、「そうですね、うまくいけば1年以内に状況は落ち着くはずです。その後にやりたいことはこれです」と考え始めることかもしれません。あるいは、「ここで上級副社長やCスイートの幹部になりたいという志があります」といった場合に、単に助言を与えるだけでなく、実際に相手と協力して、その実現を支援するために時間を使うことです。例えば、誰かが次の段階に進むために特定のスキルを必要としているなら、そのスキルをどう身につけられるかを一緒に考えます。それが新たな任務や新たな機会を意味するのであれば、そのように取り計らいます。
それは単に優れた人材マネジメントです。しかし、特に今の時期にそれを実践すると、言葉だけでなく（言葉も重要ですが）、実際の行動を通じて、一人ひとりを大切に思っており、その人の成功を願っていること、そして今その人の生活に何が起きているのかを理解したいと考えていること、さらにその人が次の段階に進めるよう、それが何であれ共に取り組みたいと考えていることを示すことになります。
Knowledge@Wharton： リモートワークの場面で問題となりうるのが、マイクロマネジメント、つまりマイクロマネジメントをしたがる傾向です。それは従業員にどのような影響を与えるのでしょうか。
フィンケルスタイン：マイクロマネジャーとは、あなたの仕事を代わりにやってしまう人、あるいはあなたがまるで点と点を線で結ぶだけのように感じるほど細部まで指示を出す人のことです。一部の職種ではそれが理にかなっている場合もあります。実際、自動化はある程度までそれを行っています。しかし管理職やリーダー職、より大きな影響力を持ちたい人、そして自ら能力を発揮したいと考えている人にとっては、それは最もやってはいけないことです。私が見出したのは、「スーパーボス」と呼ばれるリーダーたちが実践的だったということです。これは一種のパラドックスです。私はそうした人たちを「実践的な権限委譲者」と呼んでいます。彼らは非常に積極的に権限を委譲しており、つまりマイクロマネジメントはしていません。しかし同時に実践的でもありました。彼らは部下と関わり、先ほど説明したような協力関係の構築にも取り組んでいたのです。
しかし、この罠に陥ると、それは成功しない方程式になります。他の人の仕事を代わりにやり始めたら、いったいどうやって生き残れるのでしょうか。「チームを信頼できない」「時間が足りない」「昼夜を問わず働いている」と人々が私に話すとき、結局のところ問題は信頼に行き着くのではないでしょうか。チームを信頼していなければ、十分に権限を委譲できていないのです。そして多くの場合、常にではありませんが、それは自ら招いた問題です。
