大規模な上場企業の21%が最高デジタル責任者（CDO）を置いています。
CDOの平均在任期間は31か月で、他のCスイート職よりも短くなっています。
当初はCDOが支持されていたにもかかわらず、調査によると、多くの企業はCDOが失敗するような形で設置しているとされています。
過去数年間で最も注目を集めたCスイート職は、ほぼ間違いなく最高デジタル責任者（CDO）でしょう。CDOの数は8年前の数百人から、今日では数万人にまで増えています。 PwCの調査によると、大規模な上場企業の21%が現在CDOを置いています。
しかし、この職の魅力が薄れつつあることを示す証拠もあります。PwCの調査結果によれば、CDOの採用率は2016年にピークに達し、過去3年間で成長は大幅に鈍化しています。当社独自の調査では、CDOの平均在任期間は31か月であることが明らかになっています――Cスイート職の中で最も短く、しかもこの数値は低下しつつあります。さらに、4分の3超のCDOが、CDOとしての任期を終えた直後に退社しています。
過去5年間に多くのCDOと協働してきた結果、総じて有能で、意欲的で、経験豊富であり、知識とスキルのバランスも優れていると結論づけています。この観点から見ると、CDOの失敗率の高さは不可解です。
しかし、CDOの経歴をより詳しく見ると、5つの明確な段階からなる顕著なパターンが浮かび上がってきます。
段階1：最高デジタル責任者（CDO）
すべては最高デジタル責任者（CDO）の着任から始まります。 CDOの70%以上は組織外部から採用されています。通常、CDOは大きな期待と楽観をもって組織に加わります。CDOは高い役職に就き、通常は上級幹部、時にはCEOに報告を行います。組織のデジタル化と変革を主導する広範な責任を与えられます。
あるCDOは次のように語ってくれました。「これは社内で新設された役職でした。COOが、当社のデジタル分野と業界内で何が起きているのかをよりよく把握したいと考えて設けられたのです。彼は様々なことが起きていることを知っていましたが、監督する仕組みがありませんでした。方向性もありませんでした。デジタルに対応するための社内戦略もありませんでした。」
言い換えれば、期待は高いのです。
段階2：「Chief Dazzling Officer」（華やかな最高責任者）
かなり速やかに、最高デジタル責任者は「Chief Dazzling Officer」へと変わります。全社会議や社内行事の常連となり、デジタル破壊の現状について発表を行います。多くの場合、デジタル大手がいかに業界を次々と破壊してきたかという事例を示し、「我々は次だ」と強く示唆します。
Chief Dazzling Officerの発表は大きなインパクトがあり、まったく異なる未来の可能性を目の当たりにして人々の胸は高鳴ります。社内イベントに加え、Chief Dazzling Officerは業界の会議に招かれ、パネルディスカッションに参加し、広報チームの寵児となってジャーナリストと定期的に話すようになります。
Chief Dazzling Officerは、新しく最先端のデジタル技術を基に、今後のデジタル変革に対する大きな期待を生み出します。事業部門や他のCレベル幹部も、変革への公的な支持を示します。
あるCDOの言葉を借りれば、「誰もがデジタル化について話している。だから、大企業のマネージャーで『デジタル化なんて馬鹿げている』と言う人は一人もいないだろう。そんなことは言わないはずだ。今やデジタル化こそが最重要課題だからだ。」
段階3：「Chief Disconnected Officer」（疎遠な最高責任者）
当初の熱狂の段階を過ぎると、興奮は薄れ始め、現実が見えてきます。Chief Dazzling Officerは徐々に「Chief Disconnected Officer」へと移行します。
変革の課題の大きさが次第に明らかになります。デジタルプロジェクトを整理・統合しようとする取り組みは、担当チームによって干渉と受け取られます。当初は支持を表明していた事業部門も手を引き始めます。Chief Disconnected Officerへの電話は以前ほど迅速に応答されず、会議は延期されたのち中止されます。特定のデジタル施策を集中化しようとする試みは、丁寧ながらも断固として退けられます。
外部イベントへの招待は依然として殺到する一方で、社内会議への招待は減り始めます。
あるCDOは次のように述べています。「私は支援者であろうとしてきましたが、それは難しいことです。当社は非常にサイロ化された組織であり、デジタル化によって、サイロ化できないものへと移行しつつあるからです。ですから、それが私とチームにとって最大の課題だと思います。誰もが自分たちの仕事こそ担当すべきだと感じているからです。では、どうすれば社内で関与を得て、今後も『パートナーシップ』として認識されるようにし、組織が望まないものを開発・構築するつもりはないと保証できるのか。これは横断的で権限を与えられたリーダーシップを必要とする新しい役職です。当社では以前にこのようなものはありませんでした。」
別のCDOはこう付け加えました。「権力のある女性や男性であるゼネラルマネージャーに、特定のやり方で物事を進めるよう言うことはできません。成功している限り、彼らは自分のやり方で物事を進め、自分の投資で行動します。たとえば、自分にとって正しいと思わなければ、デジタル施策を行うために中央のデジタルハブへ行くよう強制することはできません。」
段階4：「Chief Depressed Officer」（落胆した最高責任者）
当初、Chief Disconnected Officerは組織の抵抗が多少あっても意気消沈することはありません。どのような変革の取り組みでも想定されることだからです。しかし時間が経つにつれ、状況は悪化し、Chief Disconnected Officerは「Chief Depressed Officer」へと変わっていきます。一部のプロジェクトが前向きな成果を見せ始めても、もはや誰も耳を傾けません。
この段階のいずれかの時点で、変革が期待された成果を生み出せていないことが明らかになります。成果は孤立したものとなり、中核事業から切り離されます。その結果、デジタル変革チームは縮小され、ITなど他の機能に部分的に統合され、野心的な目標も縮小されます。
CIO、CTO、COOや事業部門の責任者などの主要幹部は、Chief Depressed Officerとの関係を断ち、Chief Depressed Officerは組織内で懸命に働きながらも、結局は寂しく孤立した存在になります。Chief Depressed Officerの管轄外で、並行するデジタルプロジェクトが次々と立ち上がります。
あるCDOの言葉を借りれば、「今のところ、社内で実装されていく解決策にはもう関与していません。それは依然として育ちつつあるデジタルの『子ども』ですが、これらの実装を管理しているのは私やチームではありません。」
別のCDOはこう語ってくれました。「デジタルというよりは変革の問題です。そして変革はどこでも歓迎されていません。大きな変化だからです。仕事の進め方、行動様式、時には縄張りも変えることになるため、誰も変わりたがりません。恐れは私たちの役割において非常に重要な要素です。人々は変化を恐れているのです。」
段階5：「Chief Departed Officer」（去った最高責任者）
Chief Depressed Officerが「Chief Departed Officer」になるのは時間の問題にすぎません。別れの挨拶が交わされ、残念な思いが共有されます。CDOは去り際に気丈に振る舞いますが、この役職の失敗は誰の目にも明らかです。チームは解散され、一部は配置転換されますが、多くは組織を去ります。その後のフォローアップはほとんどありません。
組織は前に進みます。
これらの段階がすべての事例に当てはまるわけではありませんが、業界、地域、企業規模を問わず見られます。失敗は避けられないものではありませんが、驚くほどよく見られます。PwCは、2018年にCDOの3分の1が職を去ったことを明らかにしました。多くの場合、CDOは資格がないから、意欲がないから、あるいは能力がないから失敗するのではありません。失敗するように仕組まれているから失敗するのです。
