企業環境のリーダーは、しばしば威圧的だと見なされている。Harmonate社CEOのKevin Walkup氏はそう書いている。
「サーバント・リーダーシップ」から「関係型リーダー」まで、Walkup氏は、従業員の声に耳を傾け、信頼を育むことがなぜ大きな利益をもたらしうるのかを解説する。
私は一度か二度、「優しい人だ」と言われたことがある。おそらく褒め言葉のつもりだったのだと思う。しかしシリコンバレーでは、それが本当にそうなのか確信が持てない。
率直な物言いで知られるPeter Thiel氏のPalantir社は、IPOを目前にしているようだ。同氏は自身の見解やスタイルへの批判を、名誉の証として身にまとっている。妥協を許さないElon Musk氏は、見解に対する批判を公然と跳ね返しながら、ほぼ毎日のように見出しを飾り続けており、その報道は目覚ましい成果と、批判者への挑戦的な姿勢の間を行き来している。
白人男性中心の男性性への代替を掲げるブランドでさえ、代替という位置づけであるにもかかわらず、威圧的な振る舞いに陥りやすいことが明らかになっている。それでもなお、攻撃的な姿勢は、成果につながる意欲と決断力の表れだと頻繁に見なされている。
しかし、一貫して優しいリーダーは、評価されている以上に強靭でありうる。『Radical Candor（ラディカル・キャンダー）』の著者Kim Scottは、厳しさを助長していると、たびたび非難されてきた。フィードバックを与える際に、マネージャーが相手に率直に異議を唱えるよう勧めているためだ。しかし批判者は、ラディカル・キャンダー、つまり率直に物事をはっきり伝えることの可能性は、リーダーが批判の対象となるチームメンバーを気にかけ、大切にしていることが示されて初めて成り立つ、という同氏の主張を見落としている。
優しいリーダーはチームを引き上げ、マラソンにも勝つ。あるソフトウェア開発者が、それを「関係型リーダーシップ」と呼ぶのを耳にしたことがある。関係型リーダーシップ。結局のところビジネスは、複利的な価値を生み出す信頼と関係の上に成り立っているため、それは機能する。
関係型リーダーシップとは何か。この概念は、心理学者Michael C. Reichert氏が「関係型教育」について行った研究にさかのぼる。同氏は、教師やクラスメートが自分を気にかけ、大切にしていると生徒が信じるとき、生徒がより多くを達成するという考えを示した。
正直に告白すると、私は優しいアプローチの熱心な支持者であり、その典型が聖書のダニエルの物語だ（私は長年の教会通いでもあり、それもまた、シリコンバレーでは奇妙なことである）。旧約聖書では、ダニエルはイスラエル人を捕らえたバビロンの王が差し出した食べ物とワインを拒む。彼は征服者に屈するのではなく、自らの価値観を貫いている。その後、王はダニエルをライオンの穴に投げ込むが、彼は奇跡的に無傷で出てくる。ダニエルは強靭であり、プレッシャーの中でも誠実さと品位を保つ象徴である。そして同時に、一貫して優しい人物でもある。
Dellからの教訓
Dellでディレクターを務めていた初期のキャリアで、私はあるコンサルティングサービスを無償で提供すれば、短期的には売上が減っても、中長期的には大きな成果をもたらすと考えた。同僚たちは当然ながら、サービスごとに料金を取るモデルを手放すのは愚かだと主張した。他にそうしている企業はなかった。私たちは機会を逃していたのだ。
優しい人（男性も女性も）は、いくらかの金を手放すことが、時に未来への投資になると知っている。
多くの人々に、私たちがシステム内で見ているものへの深い理解を無償で得させた結果、彼らは私たちのストレージ製品に夢中になった。私たちは、彼らがそれまで持っていなかった洞察を提供していた。同時に、顧客の行動、必要としているもの、そして何よりも、どのようなソリューションであれば対価を支払う意思があるのかについて、非常に多くを教えてくれる重要なデータも得ていた。そのため、私たちの製品は顧客の事業成長を支援することに極めて高い整合性を持つようになった。この新たな知見を使って特定の顧客層や課題を対象とした製品を開発すると、売上は急増した。優しい人こそ、先にゴールすることもある。
傾聴の重要性
私は、チームの一人ひとりと、その人が今どのような状態にあるのかを踏まえて関わることを重視するリーダーシップ戦略を信じている。CEOは計画を立案し、開始する。しかし優れた計画立案者は、チーム全員が何をすべきかを理解するように しながら、チームを最大限に活用する。いったん動き出せば、計画はリーダーがいてもいなくても成功するはずだ。プロジェクトの途中で、リーダーが担うべき役割は一つだけである。計画が成功するために必要な支援を提供し、出来事に対応するために人材を再配置することも含めて、その為の支えとなることだ。
かつて、Robert Greenleafが1960年代に「サーバント・リーダーシップ」という言葉を生み出した際、同氏が望んだのは、経営幹部が公民権、経済的不公正、そしてベトナム戦争に対して街頭で抗議する若者たちを尊重し、その声に耳を傾けることだった。サイレント世代の間で好まれていたトップダウン型のリーダーシップは、フラワーチルドレンに対して成功することは期待できなかった。
しかし、指揮統制型のアプローチが本当に消えたことはない。パンデミックに先立つIPOの破綻や、その前段階にあった#MeToo運動に共通する要素があるとすれば、それは、過酷なリーダーシップは成果を上げ、ルールを曲げることもできるが、それは一定期間に限られるということだ。いずれかの時点で、報いが訪れる。そして報いが来るまでの時間が長いほど、その転落は聖書的と言えるほど大きなものになる。
優しくあることの利点の一つは、意地悪であること、またはその意地悪さが暴かれることを心配する必要がないことだ。もう一つの利点は、勝利への、あまり通られていない道を進むことに優位性があることだ。優しさこそが、その道になりうる。
今日、CEOは、将来の従業員や顧客を形作る新たな力を理解したいのであれば、改めて耳を傾けなければならない。傾聴には謙虚さ、思いやり、そして新しいアイデアを誠実に検討する強さが求められる。真に、そして注意深く耳を傾ける人は、優しいのかもしれない。少なくとも、今後数年の成功につながりうるものについて、より多くの情報を持つことになるのは確かだ。
