多様性に関連する前向きな成果は、お金とはほとんど関係がないことを、二人の多様性研究者が明らかにしています。
その代わりに、女性やマイノリティの従業員が異なる背景や考えを持ち寄ることで、イノベーション、創造性、チームワークが花開きます。
企業の多様性のニーズへの対応は、深い文化的な転換から生まれる必要があります。
リーダーは、従業員が組織の中で得ている経験のあり方に注目すべきです。
何十年にもわたって多様性を研究してきた二人の研究者は、ビジネス上の根拠は危険な誤謬であり、リーダーを責任から免れさせ、人間の尊厳を金銭と引き換えにするものだと指摘しています。
「組織の内部で私たちが行うことは、地域社会へと還元されていきます。多様性の唯一の根拠が収益面でのビジネス上の根拠だけであるなら、社会全体の力学を形づくる上で組織が果たす役割から、私たちは目を背けることになると思います」と述べたのは、デイビッドA・トーマス、モアハウス大学学長、ジョージタウン大学マクドナー経営大学院の元学部長、ハーバード・ビジネススクール名誉教授です。
同僚でハーバード・ビジネススクール教授のロビン・J・イーリーは、企業は長年ビジネス上の根拠を事実として固持してきたものの、実際にはそれは主に逸話にすぎないと述べています。職場の多様性と利益との間に、直接的かつ因果的な関係を示す科学的研究は存在しません。
「それは、相関から因果関係を推論するという、非常に基本的な問題です。多くの理由から、それは魅力的だと思います」と彼女は述べています。「人々はそれを信じたいのです。頭の中で、その相関を因果的に説明する筋書きを作り上げることができます。しかし実際には、それは示されていません。研究が示しているのは、そういうことではないのです。」
イーリーとトーマスは、説得力のある主張を最近の記事で展開しており、そのタイトルは「本気で多様性に取り組む：ビジネス上の根拠はもう十分だ」です。この記事は最近号のHarvard Business Reviewに掲載されました。二人は、このテーマについて、キャサリン・クライン（ウォートン社会的インパクト・イニシアティブの副学部長）が、最近のDollars and Changeポッドキャストのエピソードで対談しました。（このページ上部でポッドキャストを聴けます。他のエピソードはこちら。）
見られ、聞かれ、価値を認められること
誤解のないよう述べると、教授たちは多様で包摂的な職場がもたらす利点を強調しています。しかし、白人男性の従業員や取締役の一部を女性や有色人種に置き換えるだけでは不十分です。それはあまりに単純であり、真の変化をもたらすことも、財務実績を改善することもありません。
研究と企業との直接的な取り組みを通じて、イーリーとトーマスは、多様性に関連する前向きな成果がお金とはほとんど関係がないことを明らかにしてきました。女性やマイノリティの従業員が、異なる背景や視点を持ち寄るよう促されるとき、イノベーション、創造性、チームワークが花開きます。彼らは見られ、聞かれ、価値を認められなければなりません。
イーリーとトーマスは、リーダーは従業員が組織の中で得ている経験のあり方に注目すべきだと述べました。従業員は自分が価値を認められ、尊重されていると感じているでしょうか。同僚や管理職と、意味のある関係や交流を持っているでしょうか。組織の中核的な業務や仕事の進め方に影響を与える力を持っているでしょうか。ビジネス上の根拠は、そうした点から注意をそらしてしまう、と二人は述べています。
「単に金を稼ぐことだけがすべてではありません。人々が状況の経済性に気を取られると、価値観に関わるものはすべて脇に置かれてしまいます」と語ったイーリーは、創設者兼教員長を務めるHBSジェンダー・イニシアティブです。同イニシアティブは、ビジネスと社会における、ジェンダー、人種、その他あらゆる形態の不平等を根絶するため、最先端の研究を推進しています。
多様性への取り組みを前進させる
クラインは、特に多様性についてビジネス上の根拠が「状況を前進させない」場合に、真に包摂的な文化を築くためにリーダーは何をすべきかを、イーリーとトーマスに尋ねました。
変化は上層部から始まるとイーリーは述べています。リーダーは、職場の文化を深く理解し、それを変えていくために、時間と資源を惜しみなく投じる覚悟を持たなければなりません。そのような根本的な変化には、思い込み、長年続いてきた慣行、そして神聖化された事柄を手放すことが必要です。
大半が白人である組織のリーダーの多くは、自分とは異なる人々との間に、質が高く本物の関係を築けていません。
デイビッドA・トーマス
「それはかなり大きな要求ですし、問題はリーダーがそれに応えられるかどうかだと思います」とイーリーは述べています。「彼らは本当にそれに取り組みたいと思っているのでしょうか。結局のところ、これは文化の変革であり、文化の問題なのです。そして、リーダーは組織の文化に責任を負っています。」
トーマスは、幹部たちから包摂的な文化をどう作ればよいかと長年尋ねられてきた経験から、簡潔な指針を作り上げました。彼の答えは「リーダーシップ、関係性、そして整合性」です。組織内の方針や慣行を棚卸しし、多様性を阻害するものを取り除きましょう。主に白人男性によって用いられてきた仕事の進め方、方法、スタイルを優遇することをやめましょう。女性やマイノリティは、同じくらい効果的でありながら異なるアプローチをとることがあります。あなたの個人的および職業的なネットワークを広げ、あなたとは見た目も話し方も信念も異なる人々を含めましょう。
「大半が白人である組織のリーダーの多くは、自分とは異なる人々との間に、質が高く本物の関係を築けていません」とトーマスは述べています。「私たちが、多様性のための型どおりの取り組みを超えても、なお妨げとなっている事柄について率直に話し合えるような、質の高い関係づくりに取り組まなければ、前進することはできないでしょう。」
教授たちは、リーダーが現状に深く関わっているため、変化は難しいと述べています。多くの意味で、現状こそがリーダー自身の成功を可能にしてきたため、変化は脅威に感じられるのです。それが、変化のための決まった雛形が存在しない理由の一つでもあります。リーダーはそれぞれ異なり、職場もそれぞれ独自の課題を抱えているのです。
「それはウォートンの多様性のためのビジネス上の根拠です。UPSの多様性のためのビジネス上の根拠です。Twitterの多様性のためのビジネス上の根拠です。しかし、それは多様性のための一般的なビジネス上の根拠ではありません」とトーマスは述べています。「リーダーは、それを明確に打ち出す必要があります。なぜなら、下位にある慣行を変えなければならず、これらの神聖化された事柄を手放すことが、なぜ私たちの利益になるのかを人々に伝える必要があるからです。それこそが、リーダーの行動変革にとって実践的な意味合いだと私は考えています。」
