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「コラボレーション過多」は、職場でのストレス、燃え尽き、疲労の大きな原因です。
新しい書籍では、より良い協働の方法を紹介し、仕事のパフォーマンスとウェルビーイングを高めます。
著者のロブ・クロスは、ハイパフォーマーがどのように協働し、同僚より効率を高めると同時にウェルビーイングも向上させているのかを明らかにします。
今回のAuthor Talksでは、マッキンゼー・グローバル・パブリッシングのトム・フレミングが、バブソン大学のグローバル・リーダーシップ担当エドワード・A・マッデン教授であり、Connected Commonsコンソーシアムの共同創設者兼ディレクターでもあるロブ・クロスに話を聞きます。著書『Beyond Collaboration Overload: How to Work Smarter, Get Ahead, and Restore Your Well-Being』（ハーバード・ビジネス・レビュー・プレス、2021年）で、クロスは、ハイパフォーマーがどのように協働し、同僚より18～24％効率を高めると同時にウェルビーイングも向上させているのかを明らかにします。以下は、対談を編集したものです。
コラボレーションについて、私たちは何を誤解しているのでしょうか？
問題は、過去10年間に組織が進化してきたあり方にあります。意思決定のサイクルを効率化するため、私たちはこうした階層削減の取り組みを重ねてきました。それがあらゆる物事を遅らせている原因だと考えたからです。同時に、あらゆる協働ツールを次々に導入してきました。
Slackのチャンネル、チームスペース、メール、Zoom会議、おそらく感謝を伝えるアプリ、さらに組織で使われている独自のツールが1つか2つあります。最高投資責任者の立場から見れば、こうしたテクノロジーはどれも安価に見えますが、次々に導入すれば、途方もない「圧倒感」が生まれます。
新型コロナウイルスのパンデミック以前、人々は時間の約85％を電話、メール、会議に費やしていました。この割合は過去10年間で徐々に上昇し、約50％以上増えました。パンデミックを通じて、さらに増えています。人々は週に約5～8時間長く働き、朝はより早く仕事を始め、夜はより遅くまで働いています。
そして、これがあなたの言う「コラボレーション過多」につながることもあります。詳しく教えてください。
ほとんどの人は、朝ベッドから起きて最初にすることは携帯電話を確認することだと、すぐに答えるでしょう。残念ながら、夜中にも何度も確認している人が大勢います。しかし、それは朝一番から始まり、会議の予定やメール、その他のつながりを通して一日中続いていきます。
これまでにハイパフォーマーを800人以上インタビューし、まずは非常に効率的な協働をする人たちが何をしているのかを調べました。それから、パフォーマンスを生み、ウェルビーイングを高める要因へと調査を広げました。こうした対話は、最初の10分ほどは、いつものように「何もかもうまくいっています」という調子です。しかし、さらに掘り下げていくと、人々が今日、どうやってやりくりするかに苦労している様子がよくわかります。
私にとって、これは非常に個人的なテーマになりました。何百人もの人と話しましたが、そうした会話をする相手は、たいてい3人か4人に限られています。見えてくるのは、こうしたあらゆるプラットフォームを管理し、会議を増やして対応しようとする努力が強まっていることです。たとえば新型コロナウイルスのパンデミック中、同じ日にもっと多くの会議を詰め込もうという素晴らしい考えを持った人が大勢いたのは、実に奇妙なことの一つです。つまり、パンデミック前は1時間の会議が8回だったのが、今では30分の会議が16回になったのです。そして、疲れ果ててしまいます。
会議では、完全に集中しなければならないため、より緊張感が高まります。あれこれを切り替えるペースも速くなり、ほんの一瞬のうちにメッセージを1つか2つ確認して追いつこうとします。それも疲れることです。そして一日の終わりには、会議が8回ではなく16回あったことを踏まえた、やるべきことのリストが残ります。
しかし、本で指摘されているように、これを助長しているのはテクノロジーだけではありません。私たち自身が問題をどう悪化させているのでしょうか？
当初、私はコラボレーション過多、つまりパフォーマンスを損なう過剰な要求は、すべて外部から来るものだと確信していました。メール、時差、意地の悪い上司、要求の厳しい顧客が原因だと思っていたのです。ところが、今では約800人に上るインタビューを終えて、問題の50％以上は私たち自身にあると確信するようになりました。
私たちには誰にでも、そうすべきでないのに飛び込んでしまうきっかけがあります。私の場合は、何かを成し遂げたいという欲求です。5分の空き時間を見つけると、60分分の仕事を詰め込み、他の人に協力してもらうために必要な3時間のやり取りを無視してしまいます。そして2週間後、3週間後、8週間後に、「なぜこんなに手いっぱいなんだろう？」と思うのです。そもそも始めたのは自分なのに。
私はこの状況に不満をこぼしていますが、こうしたことが多くの人に頻繁に起きているとわかりました。さまざまな微妙なきっかけがあるため、自分の行動とそれをどう経験するかの間に隔たりが生じ、私たち自身が問題を作り出していることに、ときどき気づけないのです。
コラボレーション過多には、どのようなコストがありますか？
コストの一つは、エンゲージメントの低下です。うまく協働する人は、自分の時間を18～24％取り戻せることがわかっています。それを積み上げれば、大きな差になります。特に打撃を受けているのは、第一にイノベーションです。パンデミックを通じて、これも再び見てきました。人々のつながり方がより組織内に偏り、組織の別の部署や集団へ橋渡しするつながりを失っているのです。
二つ目の大きなコストは、離職と、手いっぱいになった人々を失うことです。特に2022年を迎え、予定されている退職が現実になるなかで、人々が大きな驚きを覚えるのは、もともと疲弊していた人たちが新型コロナウイルス危機を通じて、別の生き方があると知ったことです。だから、以前の生活に戻ろうとはしないでしょう。これは企業が適切に測定できていない、非常に大きなコストになります。
企業はそれを人材獲得のコストとして測るでしょう。しかし、後任が見つかるまでの6か月間、他の10人の生活を5％ずつ厳しくすることにも、経済的に現実のコストがかかることを忘れてしまいます。そのコストは、人的資本の損失をはるかに上回ることもあります。
三つ目は、メンタルヘルスに関するコストです。場所によっては急増しています。もちろん、人々のメンタルヘルスにはコラボレーション以外にも多くの要因が関わっていますが、これはその一因です。特に、ただ溺れているように感じながら、次々と押し寄せる要求をどう乗り越えるか考えようとしている状況ではそうです。
コラボレーション過多に対処するために、何ができるでしょうか？
まず言いたいのは、これに当てはまる、魅力的な単一の原則などないということです。「人々がすべきことについて、ただ一つだけアイデアを挙げるとしたら何ですか？」と、いつも聞かれます。しかし、これはそういう話ではありません。優雅なバレエというより、取っ組み合いです。うまくいっている人たちは、粘り強く時間を取り戻していると感じます。
一つの実践は、仕事の周辺部分に仕組みを取り入れることです。たとえば、より効率的に協働する人は、1週間先を見通すと同時に約3か月先も念頭に置いて、金曜の夜や日曜の夜に戦略的に予定を組む傾向があります。活力を与えるやり取りが、活力を奪うやり取りの後に来るよう、カレンダーに仕組みを設けます。また、仕事で活用したい能力につながる会話を、他の人と始めることもあります。
コラボレーション過多に対処するための、魅力的な単一の原則などありません……。これはそういう話ではありません。優雅なバレエというより、取っ組み合いです。
もう一つの実践は、こうした「アイデンティティのきっかけ」、つまり、そうすべきでないのに飛び込んでしまう傾向を管理することです。その影響は、私たちが思うよりずっと大きいのです。最後に、行動面や実務面では、協働に関する規範を定めることに重点を置きます。自分だけのためではなく、チームにもその規範を浸透させ、さまざまな形で実践が定着するようにします。
ハイパフォーマンスなリーダーは、取り戻した時間をどう使うのでしょうか？何を違うやり方で行っていますか？
私にとって本当の鍵は、時間を取り戻すことだけではありません。その時間の使い方こそが、まったく異なる方法でイノベーションを起こし、より大きな規模で何かを生み出すことを可能にします。こうした人たちから学んだ重要な点は、ネットワークを通じてより多くのイノベーションを促す形で協働する傾向があることです。
ネットワーキングの面で、彼らは何がうまくできているのでしょうか？
1970年代から長い間わかっているのは、通常、ハイパフォーマンスを予測するのは大きなネットワークではないということです。組織の異なる部署や集団へ橋渡しするつながりが多いネットワークです。しかし、忙しい人たちにこれを踏まえて何をするよう伝えるべきか、という問題があります。
私たちが学んだのは、より成功している人は、他の人たちと可能性を探ることに約20～25％多くの時間を費やす傾向があるということです。そして、「異なる職能、異なる能力、異なる地域にいる私たちが、どうすれば一緒に働けるでしょうか？」と話し合います。そうする価値を、ほんの少し強く意識しているのです。
本当に興味深いと思ったのは、誰かが特定の場所にある目に見えない権力構造を利用しているわけではない、という点です。彼らは関係を築き、他の人たちとどう協働できるか理解を深めています。そして機会が訪れたとき、そうしたことをしていない人よりも、はるかに大きな反応を得ます。そのため、資源を動員してより大きな成果を生み出せるのです。じっとこもっていたり、過去10回と同じ5人に頼ったりしてきた人とは違います。
また、こうしたリーダーが協働にもたらす並外れた熱意についても述べています。エネルギーはどんな役割を果たすのでしょうか？
私とチームのメンバーは、20年以上にわたってネットワーク図の背後にあるものを調べてきました。熱意を生み出す人、つまり周囲に活力を与える人たちと、彼らから活力を得た人たちの双方にインタビューし、こうしたつながりで何が起きているのかを見てきました。すると、「彼らは、他の人が大切にしていることと結びつく現実的な可能性を見いだしている」といった声が聞かれます。自分に都合がよい形でアイデアを提示しているわけでも、他の人が大切にしていることと結びつかないほど極端なわけでもありません。
ハイパフォーマーは、他の人も関心を持ち、取り組みに加わるような形で物事を伝える方法を見つけるのがとても上手です。たとえば、周囲に最も活力を与えるリーダーは、部下と体系的に一対一で対話する傾向があり、その約50％以上は仕事以外の話題に費やされています。彼らは部下の関心や希望を探ります。仕事の性質をある程度調整し、その人に合った形にすることもできます。全面的にではありませんが、部分的に調整することで、より良いエンゲージメントと熱意を引き出せるのです。
そして彼らは成果を上げます。応援団のように振る舞うからではありません。彼らは賛成するのと同じくらい、反対意見を述べることもあります。成長の機会があるため、優れた人材が彼らのもとで働きたいと考えるから、成果を上げられるのです。人材はより長くとどまり、ネットワークから規模を拡大する力を得ています。周囲に活力を与える人が成果を上げる本当の理由はそこにあります。単に幸せな人たちだからではありません。ネットワークに人を引き寄せることで、自分たちの取り組みを拡大できるのです。
優れた協働者は、ほかにどのような点で際立っていますか？
ウェルビーイングの観点から、私が一貫して耳にしたのは、非常に要求の厳しい仕事に就き、私が「エコーチェンバー」と呼ぶ状態に陥った人たちの話です。仕事にすべてを飲み込まれてしまった人生やキャリアの時期について語る人がいました。自分らしさの一部を形作っていた集団から離れ、仕事という仕組みに深く入り込んでいたのです。物事は順調だと思い、活力を感じ、収益目標を追い求めていました。
そして、はっと目が覚める瞬間が訪れます。3年、5年、あるいは8年たったころに目を覚まし、「なんてことだ。そもそも自分がなりたかった姿とは違う生き方をしていた」と気づくこともあります。ある幹部はフライトが欠航になりました。自宅の車寄せに車を停め、周りを見渡すと、子どもたちは家を出ており、妻も別のことをしていて、自分は趣味をすべて失っていたことに気づきました。別の女性は、シリコンバレーの非常に激務の仕事に人生の8年間を捧げ、素晴らしい友人がいると思っていたと語りました。ところが母親が亡くなったとき、葬儀には誰も来ませんでした。
ハイパフォーマーがそのエコーチェンバーから抜け出すためにしていたことは、二つのうちどちらかでした。一つは、かつて強いつながりがあった人たちに再び連絡を取り、旅行やゲームナイトなど、何らかの活動を通じて再び集まることです。方法はいろいろあります。休眠状態にあるつながりを再び活用するという考え方です。
もう一つは、昔夢中になっていたことを選び、それを足がかりに新しいグループへ「飛び込む」ことです。特に印象に残ったインタビューの一つは、世界有数の病院で神経科学部門を率いる人とのものでした。おそらく60代半ばの、非常に輝かしい経歴を持つ人が、またギターを弾き始め、20代の人たちと過ごしていると、うれしそうに話してくれました。自分が何者で、物事をどう経験するのか、新たな姿を築いているのです。
私が最も幸福な人たち、つまり活力、レジリエンス、心理的ウェルビーイング、エンゲージメントの点数が高い人たちを見ると、仕事以外に少なくとも二つ、通常は三つのグループと関わっています。ランニングクラブや読書会、食事会などです。そうした人たちは生活に多面性を持たせ、仕事を適切な位置づけに保っています。
