デロイトは、COVID-19の「回復」段階に移行するにあたり、企業は戦略を見直す必要があると述べています。
推奨する5つの行動は、「振り返る」「再び決意する」「再び関与する」「再考する」「再始動する」です。
こうした変化の中心には従業員を据え、そのニーズや声を大切にすべきです。
世界経済フォーラムは、リーダーたちに新たな持続可能なビジネスの取り組みを採用するよう呼びかけています。
「振り返る、再び決意する、再び関与する、再考する、再始動する。」
多くの企業がCOVID-19危機の最初の「対応」段階に引き続き苦慮するなか、専門サービスネットワークのデロイトによると、これら5つの行動に取り組むことで、第2の「回復」段階を乗り越え、さらに第3の「成長」段階へ進むための道筋を描けます。
これらのステップの根底にあるのは、より「人間を中心とする」労働力管理の一環として、リーダーは立ち止まり、組織全体の人々の声に耳を傾ける時間を取ることが重要だという考えです。
企業はより強くなって危機を乗り越える術を学ぶべきだというこの考えは、マッキンゼーをはじめとする経営コンサルタントも提唱しており、リーダーに「立ち止まり、振り返り、先を考える」よう促しています。
デロイトの提言は、世界経済フォーラム自身が掲げる構想であるサステナブル開発インパクト・サミットとグレート・リセットイニシアチブの目標を反映し、より強靱な社会や生態系、そして企業を築く方法を考えるようリーダーたちに促しています。
立ち止まって振り返る
もちろん、企業が大手小売業者のように数千人規模の人員削減を行う状況では、前向きな面を見つけたり、立ち止まる時間を持ったりするのは難しいことがあります。ロックダウンへの対応に成功し、電子商取引へと軸足を移したスーパーマーケットでさえ、そのためのコストによって経済的利益が減少したことが分かっています。
しかし、経営戦略の専門家は、いまこそ一歩引いて、何を学び、何を達成したかを振り返る時だと述べています。
たとえば『ハーバード・ビジネス・レビュー』は、COVID-19の間に迅速で革新的な解決策を生み出した人々は、それらをどのように持続可能な事業にできるか考える時間を取るべきだと述べています。例として、アトランタの学生が病院に食事を届けたことや、コロンビアのエンジニアが一から人工呼吸器を製造したことが挙げられます。
企業は計画策定ツールを引き続き活用する必要があります。企業のサステナビリティ・コンサルタントで、albani.earthのマルコ・アルバーニ氏によると、COVID-19による混乱のなかでも、マッキンゼーの古典的な「3つの地平線」フレームワークのようなツールを使い続けるべきです。長期にわたって成長する企業は、危機の時でさえ、何をするかを絶えず見直すという原則に基づいているためです。
デロイトの提言
では、企業は何を考えるべきでしょうか。デロイトは、強くしなやかな職場文化の形成を目指し、「目的」や「可能性」といった考え方を受け入れるべきだと述べています。回復段階に向けた提言の中核となるのは、次の5つの行動です。
1. 振り返る
危機の間にうまくいったこと、見落とされたことを考え、さまざまな視点から意見を聞くために立ち止まることです。たとえば、一部の組織では従業員の大半が在宅勤務をしていましたが、何がうまくいき、何が不十分だったかについて、人々の経験は大きく異なります。
2. 改めて決意する
企業は、従業員のウェルビーイングと仕事の意義に、より重点を置く必要があります。これには、職場と家庭の両方における身体面、心理面、経済面の懸念が含まれます（この2つの領域はますます境界が曖昧になっています）。現在の混乱が続くなか、積極的な対策を講じなければ、従業員が燃え尽きる可能性が高まりますと、医療政策シンクタンクのキングズ・ファンドは警告しています。
3. 再び関与する
多くの企業で「アジャイル」な働き方が標準になりました。危機の最中には、緊急の問題に集中的に取り組む小規模チームや「スクラム」が一般的でした。いま、この体制を無視するのは「ほとんどばかげているように思える」と、組織コンサルタントのエリザベス・ドティ氏は振り返ります。
いまの課題は、生産的である一方、ときに混乱を招くこの働き方を新たな日常にすることに、従業員が抵抗を感じないようにすることです。
4. 仕事、労働力、職場を再考する
企業はCOVID-19危機への対応から得た教訓を生かし、働き方の未来を加速できるでしょうか。その一部はすでに実現しています。大手テクノロジー企業の株式市場での評価額の急騰は、バーチャルオフィスへの移行の速さを反映しています。「何十年もかけて起きると多くの人が予測していた変化が、数週間のうちに起きています」と、ニュー・アメリカ財団の会長アン＝マリー・スローター氏は述べています。
しかしデロイトは、より根本的な再考を促し、組織に「リスクを取る」よう呼びかけています。これには、オフィスの物理的な構造の見直し、定期的なシフト制への疑問、さらにはキャリアの進展をどう評価するかの再検討が含まれます。
5. 再始動する ― 人事・人材運営の優先事項
「人事機能が役割を再定義して受け入れなければ、回復のプロセスは成功しない可能性があります」とデロイトは述べています。これには「アジャイル学習」の可能性を活用することも含まれます。たとえば、ビデオ会議などの新しいツールが必要になった際、従業員がすぐに使い方を学べるよう支援します。
不確実な状況が続き、リモートで働く人が増えるなか、人事部門は「個性を発揮したい、帰属意識を持ちたいという従業員のニーズ」と、企業が求める「安全性と革新性」を結びつけるうえでも重要な役割を担います。
つまり、困難な時期を乗り越えるには、従業員と緊密に連携し、共に歩んでもらう必要があります。
