私たちは今、企業の「パーパス」が、すべてのステークホルダーの利益に資するよう長期的な価値の最大化を目指す、ステークホルダー資本主義の時代に入った。
環境・社会・ガバナンス（ESG）の導入は、より意味のあるビジネス哲学へと向かう動きの一部である。
本稿では、先進的なリーダーにとって進むべき道筋を示す、企業の社会的責任（CSR）からESGへの3つの転換を概説する。
企業の社会的責任（CSR）からトリプルボトムライン（3つのP：人（people）、利益（profit）、地球（planet））に至るまで、多くの企業の略語は机の脇に置かれたままで、企業と世界に持続的な影響を与えるには至っていない。良くても高潔な取り組みにとどまり、最悪の場合は口先だけのものになっている。企業のサステナビリティ・プログラムの最大の落とし穴は、有意義で体系的かつ長期的な価値創造を実現するため、事業の中核に組み込まれていないことである。
企業のサステナビリティの歩みにおける最新の進化がESGである。ESGは、企業を測定・評価するための環境・社会・ガバナンスの基準の集合体である。ESGを先行するプログラムと区別するのは、単なる略語の変化ではなく、株主中心の哲学から、疑いなくすべてのステークホルダーを重視する哲学への転換である。CSRからESGへの進化は、次の3つの基本的な変化に分解できる：
1. メッセージから意味へ
CSRやその他の先行プログラムは、企業の積極的な影響へのコミットメントを示す、自主規制による慣行や方針である。こうしたCSRのコミットメントはマーケティング・メッセージを通じて広く発信されているが、その成果を検証するための定量的かつ比較可能なデータが不足している。一部の企業やそのCSRプログラムは、グリーンウォッシュとして批判されることさえあり、消費者を一段と懐疑的にさせ、企業のサステナビリティ施策に対する懐疑を招いている。
ESGにおいても、ストーリーテリングは依然として最も重要であるが、それは企業の全体的なパフォーマンスを測る具体的な指標によって裏付けられる必要がある。ESG指標の透明性と具体性、ならびに、持続可能な開発目標（SDGs）などのより広範な枠組みの組み込みが、新たな意味の層をもたらす。
例えば、多様性、包摂性、公平性（DEI）の課題を考えてみよう。企業は過去において象徴的な行動を通じてDEIの取り組みを推進してきたが、DEI指標の透明性については及び腰であった。セールスフォースは、表面的な主張を超えるためにESG指標を活用している多くの企業の一つである。2017年以降、セールスフォースはリーダーに説明責任を果たさせるため、ダイバーシティ・スコアカードを導入するとともに、年次の平等性報告書を公表している。この報告書には、DEI戦略や従業員の体験談とあわせて、人員構成のデータが含まれている。
世界経済フォーラムは、多様性、公平性、包摂性に関して何に取り組んでいるのでしょうか？
新経済社会センターは、経済や技術の変化が仕事、スキル、機会をどのように再構築しているかを理解できるよう、リーダーをつないでいる。
共有された知見と協働を通じて、同センターはパートナーが、移行期を通じて人々と社会を支える包摂的な経済モデルを模索できるようにしている。
2. サイロからシステムへ
企業ごとのCSRプログラムは大きく異なり、それぞれが慈善活動から従業員のボランティア活動に至るまで、緩やかに結びついた多様な活動を抱えている。CSRに含まれる話題や活動が多岐にわたるため、これらのプログラムの監督は組織全体で縦割りになっていることが多い。
一方、ESGの課題は本質的に交差的である。「E」「S」「G」は別々のカテゴリーではなく、むしろ相互に関連している。例えば気候変動の課題を考えてみよう。ESGは組織の環境への影響だけでなく、気候変動が低所得層に不均衡に与える影響をめぐる社会的正義の問題も扱う。この種のシステムに基づくプログラムには統合的な経営アプローチが必要であり、そこでは経営陣全体が取締役会を含め、主体的に責任を担う。
UPSは、この分野で範を示しており、リーダーシップ体制に重要な変更を加え、ESGガバナンスへの包括的なアプローチを反映させている。具体的には、UPSは会長職とCEO職を分離し、同社史上初の独立した会長を置いた。また、取締役を5名新たに加えて取締役会の多様性を高めた。さらに、エグゼクティブ・リーダーシップ・チームに、最高サステナビリティ責任者および最高ダイバーシティ・エクイティ・インクルージョン責任者という2つの新たな役職を加えた。
3. コスト削減から価値創造へ
ESGへの進化において注目すべき最後の違いは、企業のサステナビリティを追求する動機である。従来、ステークホルダーを説得してCSRの取り組みを進める際の論拠は、エネルギー消費の削減など、事業コストを引き下げる利益であった。
今日では、その論調は大きく変わった。ESGは、新たな成長機会を生み出し、業績を高める戦略的なてことして機能する。実際、ブラックロックによる研究によれば、より優れたESGプロファイルを持つ、パーパスを重視する企業のグローバルに代表的な集合の81%が、市場の低迷にもかかわらず、2020年に同業他社を上回るパフォーマンスを示した。うまく実施されれば、オーダーメイドのESG戦略は、企業のパーパスに支えられ、事業運営に深く組み込まれる。
より優れたESGプロファイルを持つ、パーパスを重視する企業のグローバルに代表的な集合の81%が、市場の低迷にもかかわらず、2020年に同業他社を上回るパフォーマンスを示した。
ブラックロックによる研究のデータ。
ユニリーバは、企業のサステナビリティを事業パフォーマンスの向上に活かす先駆者として認められている。そのパーパス（持続可能な生活を当たり前にすること）を実現するため、ユニリーバは野心的な10年間のユニリーバ持続可能な生活計画（USLP）を実行し、ポートフォリオの中のブランドの一部を「サステナブル・リビング・ブランド」指標に従うよう育成した。この指標が2014年に導入されて以来、ユニリーバは、これらの選ばれたブランドが事業の他の部分より69%速く成長し、同社の成長の75%をもたらしていると報告している。
変化は定着する
ESGに関する検討事項は、主要なステークホルダーの議題の最上位にあり、ミレニアル世代は持続可能な投資を牽引しており、消費者と従業員は、自らの価値観を共有する企業をますます求めている。また、グローバルなESG報告基準に向けた動きがあり、ビジネス界と規制当局の双方から出ており、今後さらに強まると見込まれている。
需要があらゆる方面から高まる中、私たちはビジネス界の転換点の瀬戸際にいる。実際、バンク・オブ・アメリカおよびBofAセキュリティーズは、今後20年間に持続可能なファンドと戦略へ20兆ドルの資産が流入し、現在のS&P 500の時価総額とほぼ同等になると予測している。
新たなサステナビリティの時代を受け入れられない組織は、取り残されるリスクがある。コーポレート・リーダーであれば、今こそ次の質問に答えることで、自社がESGとどのように関わっているかを評価し、今後の道筋についてリーダーシップチームと改めて足並みを揃えるべき時である：
サステナビリティ・プログラムの有効性をどのように測定していますか？
これらのプログラムに関する意思決定は誰が行っていますか？
あなたの「パーパス」は、サステナビリティ戦略をどのように支えていますか？
あなたのサステナビリティ・プログラムは、事業の成長と業績をどのように牽引していますか？
