多くの人にとって、ファミリービジネスという言葉からすぐに思い浮かぶのは、父親が誇らしい日に店の鍵を息子に渡すことを思い描きながら、息子が棚に商品を並べている小さな店の姿かもしれません。しかし、フォード、ウォルマート、タタなど、世界の大企業の中には、現在もファミリー企業であるもの、あるいはかつてファミリー企業であったものがあり、大胆な起業家が掴んだ大きなアイデアに基づいて築かれ、現在では世代を超えて受け継がれていることを忘れがちです。
私の故郷である中東地域では、ファミリービジネスは非常に大きな役割を果たしており、民間部門の経済の労働力の4分の3以上を占めています。この地域の最大級の企業の多くは、依然としてファミリーによって経営されており、何世代にもわたって小規模な企業から成長し、業種や地域を越えて広がる企業グループへと発展してきました。私の祖父が設立したアブドゥル・ラティーフ・ジャミール・カンパニー（ALJ）は、サウジアラビアのジェッダで小さな自動車販売代理店として事業を始めました。それから70年後の現在、同社は世界有数の販売代理企業へと成長し、エネルギー、不動産、金融をはじめとする複数の分野に事業を多角化し、世界30か国以上で事業を展開しています。
この地域内外の政府にとって、ファミリービジネスは民間部門の成長に関する野心的な目標を達成するための鍵となっています。アブドゥル・ラティーフ・ジャミールのような既存の企業にとっては、ファミリービジネスは、パートナー、サプライヤー、消費者からなる当社のエコシステムの重要な一部を担っています。こうしたことから、ファミリービジネスが直面する課題を理解し、対処し、最終的にその存続を確保することは、すべての関係者の利益にかなうことです。
ファミリービジネスは、発展の段階にかかわらず、独自の力学を生み出し、特定の強みと弱みを備えています。家族の間に存在する自然な絆、献身、寛容さは、「通常の」企業環境では必ずしも得られない明らかな利点です。大手コンサルティング会社による調査では、長期的な戦略的視点、迅速かつ柔軟な意思決定、共有された価値観と理念が主要な強みとして繰り返し挙げられており、これらはいずれも伝統的な企業が力を入れて育成している分野です。
同じ調査では、次世代の育成と研修、そして事業承継計画の策定が、上の世代にとって主要な関心事であることが明らかになっています。上の世代は、自らの価値観と指針が世代を超えて引き継がれることを望んでいます。こうした懸念があるにもかかわらず、PwCが今年実施した調査では、中東のファミリービジネスの69％（世界全体では85％）に、正式な事業承継計画が存在しないことが示されました。
ファミリービジネスにおいて次世代のリーダーを育てることは、当然ながら、優れた企業経営の実践と適切な子育てを絶妙に組み合わせたものです。権限を集中させ、後の世代を意思決定から遠ざける厳格な上の世代は、将来のリーダーとしての能力や可能性を損なうおそれがあります。
自分のコピーを育てたくなる誘惑に駆られるかもしれませんが、次世代に事業での責任を担う余地を与え、その懸念や考えに耳を傾けることで、次世代は自らのリーダーシップのスタイルと説明責任を培うことができます。次世代が失敗することを認め、他の従業員に対するのと同様に率直で誠実なフィードバックを与えることが、継続的な成長の鍵となります。
効果的なガバナンスが、あらゆる企業組織の礎であることは疑いありません。ファミリービジネスの文脈では、その重要性はさらに増します。競争上の優位性をもたらす、同じ起業家精神、密接な所有構造、迅速な意思決定が、ファミリー外の投資家、パートナー、従業員に対する透明性の欠如や不適切な扱いとして表れることがあります。
ファミリーの非公式なアプローチと、より専門的なガバナンスとの間でバランスを見出すことが不可欠であり、企業文化を、台所のテーブルでの意思決定から取締役会での意思決定へと段階的に移行させる必要があります。この移行を経験した企業は、ファミリービジネス湾岸評議会などの組織を通じて、他社へ知識を移転する上で重要な役割を果たすことができます。同評議会は、2016年にガバナンスに関するガイドラインを策定しました。
事業と家族が成長するにつれて、ガバナンスと戦略はより大きな課題となります。家族の構成員によってリスクに対する姿勢、関心、野心が異なる場合があり、また、新たに富を生み出すことよりも、苦労して得た富を維持し、守ることに重点を置く場合もあります。家族が古いやり方や合意形成による意思決定に固執すると、事業が停滞し、そもそも事業を成功に導いた起業家精神が損なわれるおそれがあります。
初代の起業家が王朝の創設を夢見て立ち上げた企業であれ、家族が事業全体に関わる確立された多角的な多国籍企業であれ、企業と家族の双方の環境において柔軟性は不可欠です。将来の世代に権限を与え、育成するための体制を整え、彼らが関心を探求し発展させる余地を与えることが、長期的に強力なリーダーシップと成功を促す最善の方法です。
祖父が1940年代にジェッダで初めて自動車販売を始めてから70年の間に、自動車産業とジャミール家のファミリービジネスの双方がどれほど変貌を遂げたかを、誰が予想できたでしょうか。当社は成長と進化を遂げてきましたが、今日においても、家族や従業員を通じて受け継いでいくよう努めている、同じ価値観とビジョンに導かれ続けています。
