ミッションステートメントも従業員ハンドブックも悪くありませんが、組織で本当に重要なのは、そのすべての根底にある目的です。これは、Core Leadership Instituteの創設者兼会長ニック・クレイグの新著が伝えるメッセージです。ビジネスでも私生活でも、強い目的意識は揺れ動く地面の上に確かな足場をもたらします。10年間にわたり1万人の上級幹部と緊密に仕事をするなかで、クレイグは、その「95％にとって、仕事を辞めてセーブ・ザ・チルドレンに就職することが目的なのではありませんでした……。目的はあらゆる瞬間に存在し、そこから行動するかどうかを選べると気づくことだったのです」と学びました。クレイグは、SiriusXMのKnowledge@Whartonラジオ番組に出演し、著書『Leading from Purpose: Clarity and the Confidence to Act When It Matters Most（目的から導くリーダーシップ：最も重要なときに行動するための明晰さと自信）』
以下は、対談を編集した transcript です。
Knowledge@Wharton：あなたの著書では、絶えず変化する世界において、目的が変わらない軸になり得ると述べています。説明していただけますか。
クレイグ：ここ数年、私たちが直面している不確実性の度合いは、過去50年間安定していたものが突然そうでなくなるほどで、誰もが謙虚にならざるを得ません。私が共に仕事をしてきた1万人から得た最大の気づきは、変わらないものは自分たちの目的だということです。それこそ、私たちが実際に立つことのできる確かな地面なのです。
一人ひとりに固有の目的があります。ここで大切なのは、どんなリーダーであっても、たとえ他の誰かと同じ状況にいたとしても、何をどう行うかはその人ならではの特徴だということです。ある意味、それがその人の目的です。その目的が何なのかを知ることが、成功への鍵なのです。
Knowledge@Wharton：デジタル化や自動化への依存が高まるなかで、目的という考え方はビジネスにどれほど役立ちますか。
クレイグ：だからこそ、目的という考え方が根付いているのです。ベン＆ジェリーズのような企業と仕事をしたり、ウォートンやウェストポイントでプログラムを実施したりしています。アムステルダムにはデジタル銀行があり、従業員5,000人全員がこの取り組みをしています。要するに、私たちには皆、変わらない何かを足場にする必要があるのです。他のあらゆることが起きていますが、目的のすばらしさは変わらないことです。
Knowledge@Wharton： 軍隊では、目的意識がとても重要でしょうね？
クレイグ：このプログラムを世界各地で実施してきました。ウェストポイントで教員と仕事をすることになったとき、うまくいくのか興味がありました……。ある意味で、あの集団は他のいくつかの集団以上に強く取り組みました。そこにいる一人ひとりの根底に、奉仕の精神があるからです。奉仕に目的を加えると、なぜ彼らが最も稼げるわけではなく、成功すれば銃撃戦に巻き込まれる可能性も高い職業を選んだのかが見えてきます。そうしたことを成功の定義にしている人は、ほとんどいません。
要するに、私たちには皆、変わらない何かを足場にする必要があるのです。
なぜこうしたことをしているのか、自分で納得できる確かなものが必要です。内発的な動機は何でしょうか。彼らの目的を記した文章の多くに「愛」という言葉があり、私は驚きました。しかし、国のために命を捧げるのなら、目的の中に愛がなければ、仕事を間違えている可能性が高いと気づくのです。
Knowledge@Wharton：目的は、仕事と私生活の両方で生かすと最も大きな効果を発揮するとお考えです。説明していただけますか。
クレイグ：目的のすばらしいところは、実際にはそれをオフにしないことです。表し方が変わるのです。子どもや近所の人と過ごすときの表現の仕方は、アナリストを相手に厳粛な役員会議に臨むときとは大きく異なります。同時に、同じ技能を持つ他の人にはもたらせない何かを、その場に持ち込んでいます。それがあなたの目的です。
目的とは、私たち自身の世界の見方であり、子どもの頃の魔法のような瞬間や、人生で苦難を経験した物語から生まれるものだと思います。ただ、それぞれがそれに対処する方法は異なります。私は目的を、他のすべてが変わるなかで変わらずに人生を貫く糸だと捉えています。課題は、その目的が何かを知らない人が大半だということです。
アインシュタインの言葉を言い換えると、「誰もが天才だ。だが魚に木登りをさせたら、一生自分を愚かだと思い込むだろう」。私たちの多くが直面する課題は、いつも木に登るよう求められていることです。でも、自分が魚だったらどうでしょう。自分が何者かを知れば、それを本当の意味で受け入れ、自分のものにできます。そして自分のものにすれば、そこからリーダーシップを発揮できます。
Knowledge@Wharton：ビジネスで「目的」をどのように生かせますか。
クレイグ：レゴ、アマゾン、スターバックス、アップル、サウスウエスト航空など、象徴的なブランドを見てみると、いずれも創業者の目的に基づいています。私はベン＆ジェリーズのCEOだったヨスタイン・ソルハイムと仕事をしました。彼の目的は、意義ある目標に向かうなかで、人々が逆説と曖昧さの中でも力を発揮できるようにすることでした。そのような目的があれば、何もかもが混乱したときこそ最も力を発揮できます。
レゴ、アマゾン、スターバックス、アップル、サウスウエスト航空など、象徴的なブランドを見てみると、いずれも創業者の目的に基づいています。
彼は24カ月の経営再建を終えようとしていて、再建の専門家だったため、ベン＆ジェリーズを辞めて次の仕事に移ろうとしていました。自分の目的に気づいたとき、彼は「いや、ここに残る」と言いました。8年間在籍し、事業規模を5億ドルから10億ドルに拡大しました。
彼が成し遂げた最も大きく、力強く、満足感のあることの一つは、2011年にシュウェディ・ボールズという限定フレーバーの発売を承認したことです。誰も忘れません。これまでに、アイスクリームのフレーバーをいくつ覚えていますか。
Knowledge@Wharton：もちろん、その名前は人気のコント「サタデー・ナイト・ライブ」から取ったのですね。
クレイグ： 彼は最初、「いや、これはやらない。ばかげている。みんな大騒ぎする。ターゲットやウォルマートから取引を打ち切られる」と言いました。しかし、立ち止まって考え、「いま自分はここにいて、どこにも行かない。ブランドを復活させるために本当に何をすべきだろう」と言ったのです。実行しました。結局、ウォルマートは取り扱いをやめました。母親たちの団体もかなり怒りました。10代の少年たちが大勢、これを叫びながら走り回っていたからです。しかし、そのフレーバーが発売されると、ブランドは復活しました。その後も、さまざまなフレーバーを発売しています。「ブラック・ライブズ・マター」をテーマにしたフレーバーも出しました。
これが実現したのは、ヨスタインが自分の目的を明確にし、その舞台で自分の歌を歌うと決めたからです。提示された大きな昇進と6桁の昇給、それに伴うすべてを受け入れていたら、その仕事をする誰かを管理する立場になり、自分では実行しなかったでしょう。そこで彼は、私たちの99.999％が断らないような昇進を断りました。しかし、そうしたことで、誰もが知るブランドを私たちにもたらしたのです。
もちろん、彼一人で成し遂げたわけではありません。私は経営陣全体と仕事をしましたが、皆、驚くほど強い目的意識を持っています。ベン＆ジェリーズの社会活動は、私が見てきたどの企業よりも優れているでしょう。彼らは、自分たちの目的はアイスクリームを売ることではなく、世界を変えることだと強く信じています。彼らが気づいたのは、中絶などについて正反対の意見を持つ二人がいても、アイスクリームを渡せば会話が始まるということです。
Knowledge@Wharton： レゴについて聞かせてください。
クレイグ：私は世界各地を回り、プログラムを実施し、幹部たちと仕事をしています。その一環として、誰もが「こうあるべき」と言う前の、子どもの頃や人生の魔法のような瞬間を振り返ってもらいます。そうすることで、ずっと自分とともにあった目的について考える助けとなる、力強い物語や経験談が数多く出てきます。
多くの人にとって、レゴの体験には魔法のような瞬間があります。目的を記した文章に「レゴ」という言葉が入っていた人が何人いたか、数え切れません。ある人は、人々の頭と心をつなぐレゴの詩人になることが目的だと言います。また別の人は、実際に飛ぶレゴのヘリコプターを作ることが目的だと言います。こうしたものは、一人ひとりにとって非常に力強い比喩です。その意味で、このブランドには象徴的な何かがあります。
レゴの目的は、子どもたちがエンジニアや科学者になり、自分の中にあるその一面を発揮できるようにすることです。すばらしいのは、レゴの人事部門などと協力して、それぞれの個人の目的を明確にし、個人の目的を組織の目的につなげる方法を見いだす取り組みをしていることです。
それをどうすれば次の段階へ十分に引き上げられるでしょうか。今、おもちゃ会社はどこも苦戦しています。レゴも他の企業と同じように、自らを再創造し、次に何をすべきかを探っています。ただ、興味深いのは目的が変わっていないことです。それが彼らにとって最も強力な羅針盤です。
目的は、本当に何をすべきかに意識を向け続けさせてくれます。しかし、今日それをどう実行しているかにとらわれると、目的を忘れてしまいます。たとえば起亜自動車には、少数の人が手にできるものを多くの人が手にできるようにする、というすばらしい目的があります。残念ながら、インターネットが登場したことを見落としていました。
「10年前、私がこの取り組みをしていた頃は、誰もやっていませんでした。今では、振り返るたびに誰かが目的について話しています。」
競合他社がインターネットを活用できるようになると、突然、起亜の売り上げは落ちました。彼らは店舗での体験にあまりにも集中していました。しかし、彼らの目的は店舗とは何の関係もありません。目的は、「少数の人が手にできるものを、どうすれば多くの人に届けられるか」です。彼らはつながりを失っていたと気づき、立ち止まって考える必要がありました。そして、インターネットはその目的を実現するすばらしい手段だと気づいたのです。
Knowledge@Wharton：インターネットは、新たな目的の時代を切り開く機会を与えてくれると書いています。詳しく説明していただけますか。
クレイグ：10年前、私がこの取り組みをしていた頃は、誰もやっていませんでした。今では、振り返るたびに誰かが目的について話しています。興味深いのは、なぜなのかということです。なぜ今、これほど魅力的で重要なのでしょうか。私の考えはこうです。この10年間で、あらゆる組織における不確実性の度合いが劇的に高まりました。
今、数年先を超える戦略計画を持つ組織を知りません……。自動車業界にいる人にとって、現在の状況は非常に難しいはずです。10年後、私たちは何を売り、何を買っているのでしょうか。
銀行やその他の組織を見ても、時間軸は大幅に短くなっています。それでも私たちには皆、確かなものを足場にする必要があります。何かをよりどころにリードしなければなりません。戦略は脆く、戦術は朝のツイートのように次々と現れると、人々は気づきました。個人としても、リーダーとしても、組織としても、目的はいまや変わらない唯一のものになっています。
