製造業はすでに、技術とサステナビリティの実践という2つの大規模な変革の只中にありました。
そして今、第3の変革――事業のレジリエンスの変革――が迫っています。
世界が変化する中、レジリエンスを取り入れるリーダーこそが競争上の優位性を手にすることになるでしょう。
製造業界は、重大な岐路に立っています。技術的な混乱、環境面の要請、そして高まる地政学的圧力に直面する中、従来の縦割り型の変革戦略ではもはや十分ではないと、リーダーたちはますます認識しつつあります。
デジタルとサステナビリティの課題を結びつけるだけでなく、この分野の企業が直面する新たな現実も考慮した、根本的な再考が必要です。今日、レジリエンスをデジタル化やサステナビリティと同様に製造事業の中核に据えることが不可欠です。
この新たな現実を理解し、レジリエンスを事業の中核として取り入れ、さらに発展させる企業こそが、競争上の優位性を手にすることになるでしょう。
製造業のイノベーションの階層
製造業が今後向かうべき方向と、自らをどのように作り変えていくべきかを理解するには、製造企業がこれまで取り入れてきたイノベーションの種類を区別することが重要です。これらは一般的に分類される3つの形態に分けられます。
ポイントソリューション：システムそのものを変えることなく既存の手順を改善するものです。例えば、第一次産業革命の際に蒸気を電気に置き換えたことがこれに当たります。
アプリケーションソリューション：現行のシステム内で新たな手順を可能にするものです。例えば、1つの中央集中型エンジンから複数のモジュール式エンジンへの移行がこれに当たります。
システムソリューション：システム全体を根本から作り変えるものです。代表的な例は、機械と並んでエンジンが導入されたことで、柔軟な生産ラインの出現が可能になった事例です。
ポイントソリューションは手早く成果を得られるものの、その効果は次第に逓減することが多いです。デジタル技術やサステナビリティ目標の潜在能力を最大限に引き出すためには、人、プロセス、プラットフォームにまたがる変化を調整しなければなりません。システム全体の再構築は、漸進的な成果ではなく、指数関数的な価値創出の基盤を築くものです。
製造業の変革はどのように進むのか
今日、製造企業は2つの大きな変革の道のりに取り組んでいます。AI時代のデジタル変革と、サステナビリティの変革です。
どちらも差し迫った課題です。技術進歩のペースは絶え間なく続く一方で、環境危機は迅速かつシステム全体に及ぶ行動を求めています。多くの製造企業はすでにこれらの変革に着手しており、通常、最高イノベーション責任者（CIO）がAIに関するすべての事項を含むデジタル変革を担い、最高サステナビリティ責任者（CSO）がサステナビリティ関連のすべてを統括しています。多くの場合、変革は1つのラインへのAI搭載の品質検査の導入や、1つの工場でのカーボンオフセットプログラムの試行といった、単独のパイロットプロジェクトから始まります。
これらの変革を順番に、あるいは縦割りで進めようとすることは非効率です。資源が重複し、戦略的な整合性が失われ、潜在的な相乗効果が見過ごされてしまいます。
製造業のツイン変革
ツイン変革は、デジタルとサステナビリティを組み合わせた、協調的なプログラムです。両方の変革において、システム全体を変える必要があるため、それを実現できるのはシステムソリューションのみです。
製造企業が自動化とAIに向けてプロセスを最適化する際、同じ工程でサステナビリティの最適化も同時に行うことができます。このアプローチは競争上の必須要件であり、その利点は大きいです：
より高い投資収益率：デジタル技術は、AIによるエネルギー最適化などのサステナビリティ上の成果を増幅させることができ、一方でサステナビリティの取り組みは、カーボン追跡のための監視システムなど、デジタル対応力を高めることが多いです。
組織の効率性：共通の変革プロセス、文化的な整合性、データ基盤により、複雑さとコストが削減されます。
市場における差別化：両分野でリードする企業は、ステークホルダーの期待や規制要件に応える上でより有利な立場にあります。
真のツイン変革を実現するために、企業は社内の縦割りを打破し、デジタルとサステナビリティの両方のリーダーシップを備えた部門横断的な変革推進室を設置しなければなりません。デジタルとグリーンのマイルストーンを共に描いて共通の推進要因と依存関係を特定し、デジタルとサステナビリティを組み合わせた概念実証を大規模に実施しなければなりません。素早く学び、進めながら改善を重ねなければなりません。また、循環性と長期的な価値創造を反映するよう事業モデルを見直し、サステナビリティ指標を支える拡張可能なデジタル基盤に投資しなければなりません。
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レジリエンス：製造業の第3の柱
製造企業は今日、変革の道のりに第3の重要な柱としてレジリエンスを加える必要があります。
そうすることで、企業は技術、環境への影響、そして複雑さを増す世界におけるレジリエンスという、3つの変革（トリプル変革）に乗り出すことになります。
実際には、これは事業運営をスマートでグリーンであるだけでなく、変動の激しい環境にも迅速に適応できるよう設計することを意味します。
次の世界経済フォーラムの「グローバルリスク報告書」で取り上げられているリスク――地政学的紛争からサイバーセキュリティの脅威、貿易の断絶に至るまで――は、製造業の変革における基本的側面としてレジリエンスを加える必要性を浮き彫りにしています。
レジリエンスの構築は、一見周辺的に見える業務を再考することを意味する場合が多いです。廃棄物管理を例にとりましょう。従来はコストセンターと見なされてきましたが、AdeoAIのような企業が開発したAIを活用した廃棄物選別技術は、サステナビリティのプロセスをデジタル化することで、レジリエンスの緩衝材が生まれることを示しています。規制の枠組みが変わったり、サプライチェーンが混乱したり、原材料費が変動したりした際にも、インテリジェントな廃棄物管理システムを備えた製造企業は、新たな事業環境により迅速に適応することができます。これは、AIとサステナビリティを体系的に統合することで、真にレジリエントな製造業務を特徴づける適応能力が生まれることを示す一例にすぎません。
変革にレジリエンスを組み込むもう1つの方法は、事業の中核となる業務に組み込まれた部門横断的な組織である「混乱対応センター」を設置することです。最近の報告書で、マッキンゼー・アンド・カンパニーは、関税に対応するためにこのようなセンターの必要性を示しましたが、その役割はそれにとどまる必要はありません。
混乱対応センターは、世界の動向を監視し、地政学的および気候指標を追跡し、サプライチェーンの脆弱性を予測・軽減し、事業リスクをもたらす規制の動きを監視することができます。
事業の戦略部門と業務部門を結ぶ結合組織として機能する専用の混乱対応センターは、企業が先手を打って行動し、業務の継続性とサステナビリティ上の成果の両方を守る十分な情報に基づいた意思決定を行えるようにします。
製造業の今後の道筋
製造企業にとって、今後の道筋は複雑さを伴わないわけではありませんが、そのために行動が麻痺する必要はありません。リーダーは変革を主導するという決断を明確に下さなければなりません。そうしなければ、変革に主導される リスクがあります。
リーダーは3つの重要なステップを踏まなければなりません：
1. 自社の事業環境を理解し、デジタル、サステナビリティ、レジリエンスを組み合わせた統合的な変革戦略を採用すること。
2. システム全体のイノベーションを推進する部門横断的な能力に投資すること。
3. 対応力と先見性を高める組織構造を構築すること。
製造業の未来は、レジリエンスが自社の事業の中核であると理解している者のものです。そしてこれを踏まえて適応し変革する力は、必要であるだけでなく、ますます複雑化する世界における意義ある優位性なのです。
