15の新たな組織が世界経済フォーラムのグローバル・ライトハウス・ネットワークに加わった。AIやデジタル化などの第四次産業革命の技術を活用するリーダーとして、環境負荷を増やすことなく利益を伴う成長を実現している組織である。
現在、このネットワークには69の工場およびサイトが参加しており、雇用を守り、回復力を高めるため、デジタル化と労働者のスキル開発を重視している。
今年の「ライトハウス」のリーダーの一部が、成長を拡大し新たな収益源を見いだすための戦略に関する知見を共有する。本日は、企業のリーダーによる講演を「ライトハウス・ライブ」でも聞くことができる。
グローバル・ライトハウス・ネットワークには、デジタル技術を取り入れた事業運営が、生産性の向上にとどまらず、持続可能で利益を伴う成長の基盤を築くことを示す、新たに15の「ライトハウス」が加わった。
これらの組織は、新しいアイデア、新しいアプローチ、そしてまったく新しい手法に果敢に投資しており、それらが一体となって事業運営のあり方そのものを変革しつつある。
複雑化と混乱が増すなか、これらの企業は持続的な強さを示し続けている。新たな報告書によると、新型コロナウイルス感染症のパンデミックによる前例のない混乱があったにもかかわらず、グローバル・ライトハウス・ネットワークの工場の93%が製品生産量を増加させ、新たな収益源を見いだした。
これらの組織は、生産性の向上、市場シェアの獲得、顧客を第一に考えること、そしてよりクリーンな未来の実現を通じて、この成果を上げている。こうした成果は、資本支出をほとんど、あるいはまったく伴わずに実現されており、先駆者たちは、成長が環境への責任を犠牲にする必要はないことを見いだしつつある。実際には、その逆が起きている。すなわち、生産性の向上はしばしば資源効率の向上につながり、環境に配慮した成果と結びついているのである。
では、これらの組織はどのようにしてそれを実現し、成長を拡大させる秘訣は何なのか。ここでは、ライトハウス組織で変革を推進している人々の知見を紹介する。
「競争力」
フォルクマー・デナー、ボッシュ取締役会会長
インダストリー4.0、そしてもちろんデジタル化は……工場の競争力に関わるものだ。それは明らかに生産性の向上、コスト削減、品質改善でもあるが、結局のところ競争力の問題なのである。
「スキルの刷新」
ボルイェ・エクホルム、エリクソン・グループ社長兼CEO。
ここでは本当に人材に焦点を当てる必要がある。スキルを高め、新しい働き方や俊敏な働き方で仕事ができるよう、人材への教育や能力開発に投資しなければならない。最終的にライトハウスの取り組みを成功させるのは、それこそがすべての拠点に展開できるかどうかを左右するからだ。
「競争優位としての持続可能性」
カルステン・ケーベル、ヘンケルCEO
特に消費財産業においては、持続可能性が競争優位になると確信している。当社の製品や技術が環境に与えるフットプリントは、顧客にとっても、そして消費者にとっても、ますます重要になっている。
インダストリー4.0は持続可能な成長を推進する重要な手段であり、長期的な持続可能性の目標を達成するためには第四次産業革命の技術が欠かせない。当社は今後も大規模な変革を続けていく。
「デジタル化はあらゆる事業の側面に影響を及ぼす」
アレックス・ゴースキー、ジョンソン・エンド・ジョンソン会長兼CEO
デジタル化は当社の事業のあらゆる側面に影響を及ぼすだろう。10年後には、事業、製造、財務システム、人事システムのいずれにおいても、あらゆるプロセス、あらゆる機能、そして当社が行うあらゆるつながりに、デジタル化が完全に浸透しているはずだ。
また、持続可能性はヘルスケアにとって不可欠な要素であると、私たちは確信している。なぜなら、よりクリーンで、より持続可能な環境をつくり出すことに貢献できなければ、世界中の人々の生活をより良くするというヘルスケアの使命を果たしているとは言えないからだ。
「より速く、より良い意思決定」
方洪波（ファン・ホンボー）、美的集団会長兼CEO
（デジタル変革）は、私たちの事業の進め方を変えた。実際、バリューチェーン全体のあらゆるものが変わった……最も高いレベルで言えば、事業モデルそのものを変えた。
デジタル技術の活用とデジタルインフラの整備により、すべてのデータを最適化することができた。より優れた計算とより優れたアルゴリズムによって、より速く、より良い意思決定ができるようになっている。
環境負荷を増やすことなく利益を伴う成長を企業が実現できるよう、フォーラムはどのような支援を行っているか。
「柔軟性と啓発されたリーダーシップ」
サティア・ナデラ、マイクロソフトCEO
私は「未来を見つけた、これこそが唯一のものだ」と言い切るような、単一の教義には与しない。初期段階では複雑に感じられるかもしれない状況に、私たちはみな本当に適応していく必要があるだろう。しかし、ツールや技術、さらにはリーダーシップやマネジメントの能力が、これらの課題を乗り越える助けになるはずだ。
キーワードは柔軟性である。この柔軟性を支える必要がある3つの次元がある。協働、学習、そしてウェルビーイングだ。これを、マネジメントや政策における啓発されたリーダーシップの次の段階と呼びたい。
協働に関しては、興味深いのは現場の人材と知識労働者との協働だろう。たとえば、製造拠点にいるエンジニアが在宅勤務をしながら、現場の技術者と話をするような場合である。
学習とスキル習得の進め方は、構造的に変わっていくだろう。そしてそれは、今後の生産性に大きな成果をもたらすはずだ。
ウェルビーイングについては、生産性を狭い意味ではなく、広い視野で捉える必要がある。また、データが役立つ分野がここにもある。最も希少な資源である時間と注意力をどう配分するかという点においてである。
「自動化とデジタル化における最新かつ最高の取り組み」
ローランド・ブッシュ、シーメンスCEO
当社のネットワーク全体でリーン手法とデジタル変革のプログラムを活用することは不可欠だと考えている。
競合に先んじ続けたいのであれば、また、顧客が関連性を保つために変革を実現する手助けを本当にしたいのであれば、自動化とデジタル化の面で最新かつ最高の製品を提供していることを確実にしなければならない。そしてそれは、同時に当社自身の事業運営を変革するために、当社の技術をも活用しなければならないことを意味する。
「リバース・メンタリング」
T.V.ナレンドラン、タタ・スチールCEO兼マネージング・ディレクター
第四次産業革命の原則を中核機能を超えて広げる大きな機会がある……特に強化できる分野の一つは、第四次産業革命の技術の導入を通じたステークホルダー体験だと考える。そのステークホルダーには、サプライヤー、顧客、従業員、地域社会が含まれ得る。
将来にとって重要な原則を用いて、どのように組織を変革するのか。……私たちは現場のボトムアップによる多くのプロジェクトも実施し、現場の人々がこの取り組みの自分にとっての価値を理解できるようにした。この技術の潮流において、若い世代が年長で経験豊富な人々より先を行っていたため、彼らに参画してもらい、リーダーと協働してもらうという、リバース・メンタリングを数多く実施した。
「すべてのデータ……100%のデジタル変革」
林憲銘（シェン・ミン・リン）、緯創資通会長兼最高戦略責任者（CSO）
重要なのは、組織全体が、すべてのデータに対して100%のデジタル変革を徹底する必要があるということだ。データベースは真実にほかならない。そのうえで、そうしたデータを高度に活用して分析し、意思決定を行うための、非常に優れたデータ構造が必要となる。
つまり、リアルタイムのデータこそが根本的な大きな変化であり、単一の作業ではない。したがって、企業全体が完全にデジタルへと転換する必要がある。
