文化変革について従業員と話すと、いつも気づくことの一つは、責任が上級管理職に押し戻されることです。私はよく、 「変わるべきなのは彼らだ」 あるいは「まず経営陣が自分たちの行動を変えるべきだ！」と聞きます。偶然ではありませんが、経営陣と話すと、まったく同じ思いが語られます。彼らはこう言います。「従業員は変わりたがらない。従わせる必要がある」と。
組織文化を変えるには、経営陣と従業員の双方が一丸となる必要があることは疑いありません。しかし、変革に向けて最初の一歩を踏み出すとなると、私たちは「私たち対彼ら」という罠に深くはまり込んでいます。
多くの組織では、従業員間の境界線が非常にはっきりしています。看護師対医師対事務職員、現場の管理職対スタッフ、営業対マーケティング、地域拠点対本社などです。
この分断は、社会的な帰属意識に由来します。私たちはいずれかの集団に属し、自分をその一員だと認識します。問題が起きると、日常的に互いを責めます。マーケティングが十分な見込み客を獲得しなかったせいで、営業は目標を達成できなかった。生産部門が仕事をしなかったせいで、在庫が多すぎる。誰もが経験したことがあるでしょう。例はいくらでも挙げられます。
文化を変える場合も、実際には何も違いません。従業員は、経営陣が変わろうとしない、あるいは間違った行動を取っていると非難します。経営陣は、従業員が変わらない（または十分な速さで変わらない）と非難します。不信感に特徴づけられ、経営陣も従業員も互いに不公正な手段を取る、悪循環です。
しかし、経営陣が本当に（心から、誠実に）変わりたいと望んでいたらどうでしょうか。それは従業員にとって違いをもたらすでしょうか。互いを責め、問題を指摘するだけでなく、両者が近づいて解決策を共創することにつながるでしょうか。
これは単なる希望的観測ではないことを示す証拠もあります。リーダーシップ開発企業のKorn Ferryは最近、過去15年間にCEOを対象に実施した13,000件を超える心理測定テストに基づく新たなデータを発表しました。
この調査結果は、過去15年間でCEOの姿勢が大きく変化したことを示しています。今日のCEOは、自社が事業を展開する変化の激しい超競争的な世界に取り組むうえで、はるかに優れた備えができているようです。好奇心が強く、新しい方法で問題に取り組む意欲も高まっています。曖昧さを受け入れやすくなり、学習における適応力も高まっています。
変化に抵抗して古いやり方に固執するCEOが減るなか、問題はもはや必ずしも経営幹部層にあるわけではありません。むしろ、経営幹部層で進んでいることと、組織のその他の部分で実際に起きていることとの間には、大きな隔たりがあります。
この分断は、私たちが認識しているよりはるかに大きいものです。 調査 助言サービス企業LRNが36,000人を超える従業員を対象に行ったところ、97％が独裁的または強制的な管理、あるいは少なくとも階層的な指揮統制を経験していることが分かりました。
つまり、上層部が「変革を推し進め」ても、上級幹部の言葉は聞き流されます。従業員は変化を実感していません（エンゲージメントスコアの停滞にも表れています）。その結果、状況はさらに悪化します。経営陣は自分たちの声が届いていないと感じると、指揮統制をさらに強め、変化を強制し、恐怖をあおり、ときには「公開処刑」まで行います。（そして、またあの悪循環に戻ります。）
経営思想家のスティーブ・デニングは、その理由について、組織の目的に深く根差した合理的な見方を示しています。「企業が株主価値の最大化と現在の株価を目標として掲げ、その実現のために経営陣に惜しみなく報酬を与えるようになると、経営幹部層には指揮統制型の経営を導入する以外にほとんど選択肢がなくなる」と彼は主張します。「それは、株主と経営幹部層のために金を稼ぐことが、従業員にとって本質的に意欲をかき立てるものではないからだ。経営幹部層は従業員に服従を強いなければならない。」
では、どうすればこの混乱を止められるのでしょうか。率直に言って、経営陣にも従業員にも利益をもたらさないこの悪循環から、どうすれば抜け出せるのでしょうか。
ほぼすべての人が、CEOの願いを組織の現実に変える方法の解明に取り組んでいます。組織モデルを変え、よりフラットな組織やホラクラシーを採用するところまで進む組織もあります。オンラインアパレル大手Zapposの最近の事例がその一つです。しかし、こうしたモデルでさえ、まだ実証されておらず、事業に大きな混乱をもたらす可能性があります。
答えの根底には、世界中に急速に広まり、おそらくすでに私たちの大半に何らかの形で影響を与えている概念があるのかもしれません。
私たちの世界では、想像もつかない形で権力が移りつつあります。ここ数年、 旧来のパワー――少数の個人が支配権を握り（しばしば、閉鎖的でリーダー主導とされる）――から、 新しいパワー――多くの人が開かれた参加型・仲間主導の形で力を持つ状態――への大きな移行を目の当たりにしてきました。
この劇的な変化は、かつては実現に多大な労力と資源を要した多くの現象の背景にあります。高度にネットワーク化された社会のおかげもあり、今では低コストで拡大可能になっています。
新しいパワーの兆しは至るところに見られます。ウォール街占拠、アラブの春、ファーガソンなど、政治的な大規模抗議活動が数分のうちに組織され、拡大する一方、新興企業が伝統的な業界を揺るがし、数カ月で急速に市場シェアを獲得しています。Facebook、Youtube、Uber、AirBNB、Etsyを支えるような新しいビジネスモデルは、新しいパワーを基盤としています。誰もがコンテンツ、商品、サービスの創り手になれます。参入障壁は完全に崩れ、豊富な資源を持つ大企業だけがグローバル事業を運営し、拡大できる時代ではなくなりました。
Jeremy HeimansとHenry Timmsによる「This is New Power」（HBR、2014年）を基に編集
この権力の移行は従業員一人ひとりにまで及び、従来の組織の縦割りの境界を越えて変革を実行できる、ネットワーク化され、社会的な力を得た労働力を生み出します。さらに、旧来のパワーのモデルで通常見られる上級管理職やその他の権威者に許可を求めずとも、変革を自発的に実行できます。
従業員は今、新たな声を得ています。以前はその声を引き出し、広げるのは非常に困難でした。意思決定者にたどり着くには、組織図や門番役を務める人々の迷路を通り抜けなければならなかったからです。草の根から、運動全体が生まれています。こうした運動は変革を要求するのではありません。下から変革を推進するのです。
先週、従業員数40万人のIBMで、そのような運動が生まれました。IBMがUberなどのライドシェアサービスの経費精算を認めないよう経費規定を改定したときのことです。ニューヨーク市を拠点とする26歳のグローバル・ビジネス・コンサルタント、Max Blackは、 異議を唱えました。IBMの社内ソーシャルネットワークに自分の見解を投稿し、顧客にはモビリティ変革を説きながら、モバイル・イノベーションの最良の例の一つを事実上禁止するのは偽善的だと会社を批判しました。数時間以内に、Blackの投稿には組織全体から1,200人を超える賛同者が集まりました。16時間後、IBMの人事部門はこの禁止措置を撤回しました。
強調すべき重要な点は、これが反抗や抗議、あるいは企業の無秩序を引き起こす行為ではなかったことです。これは、 カルチャーハッキング の一種であり、今では大小さまざまな組織の内部で起きています。従業員と経営陣の双方が課題と解決策を表に出し、オープンに議論して解決できるようにするものです。
経営陣にとっては、「給湯室でひそひそ話をする」人々を監視したり、摩擦の根本原因をほとんど明らかにできない従来の従業員調査に頼ったりするより、オープンな対話に加わるほうが有益です。IBMの事例では、人事責任者のDiane Ghersonは新しいパワーの意味をよく理解していました。全社メールを出したり、規定について議論したりするのではなく、Blackの投稿に加わって朗報を共有しました。「ソーシャルビジネスの素晴らしい点の一つは、これほど迅速にさまざまな視点を得られることです」と彼女は述べました。
今日、先進的な組織の多くは、新しいパワーが自社の文化を形作る力を理解し、そこへと向かっています。Google、Netflix、Zappos、Hubspotなどの組織は、規模や革新的な製品があっても、自社のビジネスモデルは簡単に模倣され得ると認識しています。「コピーして貼り付ける」ことができないのは、その文化です。新しいパワーを前提とする文化を築けば、「私たち対彼ら」という分断を弱め、共通の目的と「私たち」がどう前進するかに焦点を当てる道が数多く開かれます。
少なくとも当面は残念ながら、Max Blackのような人は例外です。従業員の大半と管理職の多数は、権限を行使し、服従に報いることがすべてという旧来のパワーの世界で働いていると、今なお信じています。
リーダーとして、物事が思いどおりに進まないときに統制を強めることは、いつでも選べる手段です。しかし実際には、新しい場所へ続く古い道はありません。変化が絶えない今、私たちの多くは、明確な地図も方向もない未踏の道を進んでいます。どれほど大きな圧力を感じていても、振り子が旧来のパワーへ急激に振れてはならないことを認識する必要があります。そうなれば、同じことが繰り返されるだけです。
Korn Ferryの調査や他の多くの情報源から明らかなように、CEOも従業員も、確かに変革を望み、必要としています。従来のトップダウン型プログラムやスローガン、広報キャンペーンでは実現できません。協働と共創を重視し、管理職も従業員も全員が問題と解決策を自分ごととして担うことで、実現できるのです。
旧来のパワーと新しいパワーの均衡を見いだすことで、私たちは一体となる方法を見つけられます。「私たち対彼ら」という考え方に伴う不信感を乗り越え、物事をオープンにして、対処し、最終的に解決する方法です。
この記事は、 SAP Community Network との協力により掲載されています。掲載は、世界経済フォーラムによる見解への賛同を意味するものではありません。
アジェンダの最新情報を得るには、 週刊ニュースレターにご登録ください。
著者：Reuven GorshtはSAPのカスタマー戦略担当グローバル・バイスプレジデントで、同社の市場投入施策を担当しています。
画像：企業の担当者から質問を受ける参加者。REUTERS/Gustau Nacarino。
