今週、世界の指導者や活動家がニューヨークに集まり、気候危機と、進展が停滞している国連の持続可能な開発目標 （SDGs）に向けた進展の停滞への対応を話し合う中、システム変革を求める声はますます大きくなっている。システム変革は刺激的な目標だが、どうすればそれを達成できるだろうか。
エネルギー、保健、食料システムなどの複雑なシステムを変革することは、非常に異なる視点を持つ人々による協調的な行動を必要とする、途方もない課題である。システム変革の取り組みは、政府、企業、市民社会組織、労働者団体、研究機関などを含む数百の組織を巻き込み、共通の目標を達成するためにそれぞれの能力を結集することが多い。
こうした大規模な取り組みは、他者を支配したり指示したりするのではなく、他者の集団行動を触媒し、力づけることができる、特定のプロフィールに当てはまる人々によって推進され、支えられることが多い。こうした人々は、ますますシステムリーダーと呼ばれている。
私たちは世界中の多様な課題に取り組むシステムリーダーの事例を調査し、いくつかの際立った共通点を見いだした。ヨーロッパ、アジア、アフリカ、アメリカ大陸で活動する、世界的な指導者であれ地域の活動家であれ、システムリーダーはしばしば同様の戦術を適用し、大規模で複雑な取り組みを主導する上で似た経験をしている。システムリーダーシップの主要な要素と成功要因を、新しい報告書にまとめた。世界のコミュニティがこのアプローチを適用し、洗練させていくことを促す目的からである。
システムリーダーシップ：現代に求められるツール
システムリーダーシップとは、個人や組織が、システムレベルの変革のプロセスを触媒し、可能にし、支えるために用いることのできる一連のスキルと能力である。協働型リーダーシップ、連携構築、システム的な洞察を組み合わせ、大規模で分散したネットワーク全体でイノベーションと行動を動員する。
実際にどのようなものになりうるかは、非常に異なる2つの事例が示している。数千の組織の支援を受けて195か国が署名した2015年のパリ協定は、実用性、柔軟性、協働を重視して利害関係者を取り込み、歴史的な合意を確保した世界的外交官のクリスティアナ・フィゲレスが主導した。より地域的なレベルでは、カリフォルニア州リッチモンドで、コミュニティ・オーガナイザーのナジャリ・スミスが「Rich City Rides」という新たな事業を立ち上げ、地域住民、地元企業、市政府を結集して、同市の低所得の有色人種コミュニティにおける雇用、健康、環境の持続可能性という相互に関連する課題に取り組んだ。
この2人のリーダーは全く異なる領域で活動していたが、いくつかの類似した戦術を用いた。すなわち、取り組もうとする構造的課題を深く理解すること、多様な利害関係者を共通の目標の下に結集させて足並みを揃える能力、そして幅広い組織のネットワークによる行動と協働を力づけることへの重点的な取り組みである。
システムリーダーは、システム変革のための大規模な行動を動員するために、通常とは異なるスキルと資質の組み合わせを用いる。多くのリーダーと同様に、彼らは管理と実行に優れた強力なスキルを持つ、賢明で野心的な先見者である傾向がある。一方、従来型のリーダーとは異なり、彼らはしばしば謙虚で、よく耳を傾け、非常に異なる優先事項や視点を持つ利害関係者を首尾よく巻き込める熟練したファシリテーターである。システムリーダーは自らの役割を、自ら脚光を浴びることではなく、広範な行動を触媒し、可能にし、支えることにあると捉えている。
実践におけるシステムリーダーシップ
システムリーダーシップのアプローチは、単一の主体が支配権を持たず、集団行動を必要とする複雑な課題に適している。しかし、このアプローチには、高い取引コスト、不確実な成果、長期の時間枠を伴うため、困難も伴う。より直接的な手段では解決できない複雑な課題に対して最も適切に適用される。
私たちは、システム変革のプロセスにおける主要な5つの要素を抽出し、システム変革を主導するための「CLEAR」フレームワークとした。これら5つの要素は必ずしも順序立っているわけではなく、取り組みの過程を通じて重なり合ったり、循環的に繰り返されたりすることもある。
1. 招集と関与の約束
主要な利害関係者は、相互に関心のある複雑な課題に取り組むため、モデレートされた対話に参加する。彼らは共通の利益と目標を定義し、システム変革を生み出すために新たな方法で協力することを約束する。例えば、「We Mean Business Coalition」は、野心的で科学に基づく気候政策を提唱するため約1,000の主要企業を巻き込み、1,500を超える行動の約束を取り付けた。
2. 観察と学習
システムマッピングを通じて、利害関係者は、システムとその現在の結果を生み出す構成要素、主体、力学、影響力に関する共通の理解を共同で構築し、新たな洞察とアイデアを生み出す。例えば、「Global Alliance for Improved Nutrition」は、栄養システムにおける具体的なギャップに焦点を当て、市場ベースの解決策を触媒・拡大し、最も支援を必要とする脆弱な人々を対象としている。
3. 関与と活性化
信頼、コミットメント、イノベーション、協働を築くため、継続的なコミュニケーションを通じて強固な利害関係者の関与を構築する。インスピレーション、インセンティブ、マイルストーンが、進展を後押しし、勢いを維持するのに役立つ。例えば、「New Vision for Agriculture」イニシアティブは、世界中の650を超える組織と1,500人の個人リーダーを巻き込み、90を超えるバリューチェーン・プロジェクトを含む21か国で行動を触媒した。
4. 説明責任を伴う行動
共通の目標と原則が取り組みの方向性を定め、測定の枠組みが進捗の把握に役立つ。取り組みが成熟するにつれて、調整とガバナンスの仕組みを整備することができる。例えば、「Every Woman Every Child 」運動は、そのグローバル戦略に向けて数百の行動の約束を動員し、統一された説明責任の枠組みを通じて進捗を監視し、ハイレベルの運営グループによる監督と、グローバル事務局による調整のもとで活動した。
5. 見直しと修正
利害関係者は定期的に進捗を見直し、それに応じて戦略を適応させる。機敏で柔軟性があり、革新的で学習を重視するアプローチを採用することで、進化と実験が可能になる。例えば、「2030 Water Resources Group」は、いくつかの段階を経て組織構造を発展させ、進捗を見直し、影響力を高める機会を提言するため外部評価を依頼した。
CLEARフレームワークは非常に体系的に見えるが、システム変革のプロセスの実態は、しばしば混沌としており、曖昧である。多くの利害関係者は、システムリーダーシップの経験を、時間とともに進化する発見の旅として説明しており、その旅の各段階を結晶化させる、発見や洞察の瞬間――私たちが「Aha! moments」と呼ぶもの――につながる。
システムリーダーシップのアプローチの主流化
システムリーダーシップの概念は、多くの利害関係者にとって直感的に理解しやすい一方で、まだ広く受け入れられ、実践されているわけではない。その応用を主流化するには、研究を進め、知識を共有し、能力を構築するための、より広範で協調的な取り組みが必要となる。多くの慈善家、コンサルティング会社、学者がこれらの分野で活動しているが、必ずしも十分につながっていない。新たなプラットフォームが必要であり、実務家と専門家をつなぎ、洞察を共有し、学習を加速させ、より多くの組織がSDGsへの進展を推進するためにシステムリーダーシップを適用することを支援する必要がある。
