私たちは複雑な世界に生きています。この10年間で、知識やテクノロジーの半減期は急速に短くなり、世界経済は相互につながった砂上の楼閣であることが明らかになりました。また、経済的不平等、感染症の流行、テロリズムなど、社会を不安定化させる要因が、社会のあらゆる分野を揺るがしてきました。こうした状況が、現在、官民両セクターのリーダーが活動する複雑な環境を生み出しています。
複雑性とは、単に「非常に込み入っている」ということではありません。コンピューターやコンピューターネットワークから社会やソーシャルネットワークまで、また金融市場から気候システムまで、複雑系に見られるような相互関連性と予測不可能性の両方を含みます。複雑性はシステム全体に関わるため、自己完結したカテゴリーの枠を超えます。白黒のあいだにある灰色であり、対立する立場の下に潜む微妙な差異なのです。
こうした状況のもと、企業や組織は、頻繁に、時には絶え間なく起こる破壊的変化と成長の制約に直面しています。個人のレベルでは、こうした複雑性は情報過多、混乱、曖昧さとして感じられ、混乱と不安を招く要因となり得ます。これらすべてが、混乱のなかで明確な方向性を示す、重大な決断を担うリーダーにとって、特に大きな課題となっています。
経済、政治、社会の各システムの相互依存が強まるなか、ビジネスリーダーの役割は、自社の内部や下位に向けた行動を主とするものから、上方と外部、すなわち地域社会、社会全体、そして国際的な経済・政治の舞台に向けた行動へと移っています。認識しているかどうかにかかわらず、地理的に分散した大規模組織のリーダーは、システム全体に影響を及ぼす力と意思決定のグローバルなネットワークに不可欠な一員です。
複雑性に対処するために必要なこと
では、複雑な環境でリーダーシップを発揮するには何が必要でしょうか。何よりもまず、成熟が必要です。成熟したリーダーが複雑性にうまく対処できるのは、自身もまた、思考、アイデンティティ、感情の管理、行動のレパートリー、社会的能力において、より複雑だからです。
成熟したリーダーは、自分自身を単純に捉えません。自らの役割や人格を過度に単純化することもありません。成熟したリーダーは、時間とともに変化し成長してきており、自らが進化してきたことを認識しています。
複雑な世界でビジネスリーダーを務めるとは、その役割が一企業の枠を超えることを理解することです。リーダーには、地域社会、さらにはその先の社会全体における、より広範な目標の形成を支援する責任もあります。
この役割を振り返り、その影響を考え、この考えを含むように対話の幅を広げることで、リーダーは自らのアイデンティティを広げ、それによって関心と影響力の範囲を拡大できます。これにより、複雑性のなかでより効果的に行動できるようになります。
ビル・ゲイツがソフトウェア開発者であり起業家だった立場から、世界的に知られる慈善家、人道活動家へと転身したことを考えてみてください。また、ジョーン・バヴァリアが、若い母親としてボストン銀行に勤めていたところから、トリリウム・アセット・マネジメントを創設し、社会的責任投資を広く知らしめるに至った経緯にも目を向けてみましょう。
未知への旅
複雑性に対処するには、私たちの多くが快適だと感じる範囲を超える曖昧さと向き合わなければなりません。また、安定や安心を感じさせてくれるという利点のある単純な規則や確実性、たとえばイデオロギーを手放し、微妙な差異、根底にあるテーマ、包括的な原則を重視することも意味します。そして、「二つの側面」がある課題に取り組む際には、いわゆる「第三の道」を見いだすことも必要です。
成長の鈍化や漸進的な進歩に対処するだけでも、不確実性に耐える忍耐力、楽観的な見方を保ち伝える能力、目立ちにくい機会を捉え、それを実現するまで粘り強く取り組む戦略的な洞察力など、より高度な自己管理が求められます。これは不確実で険しい道のりです。ドットコム・ブームの豊かさと、この現実を対比してみてください。
この新たな道のりは、認知面でも感情面でもより困難です。しかし、そこを進むことで、他者と自分自身への理解が深まり、より高いレベルのリーダーシップへと導かれます。
全体は部分の総和を超える
今日、多くのリーダーが直面する要求は、一個人の能力の限界を超えていることを踏まえると、特に重要な資質の一つは、協働への関心を持ち、力を合わせた取り組みや集団のプロセスを活用することです。
20世紀半ばには、英雄的なCEOという戯画も現実からそれほどかけ離れてはいませんでした。しかし今日の複雑なシステムにおいて、リーダーシップそのものは、よりネットワーク的な現象として捉える必要があります。そのため、経営幹部にできる最善のことは、深い対話を促し、多様な視点を認め、境界を越える創造性の結集を重んじる環境を整えることです。こうした条件を生み出すには、信頼を築き、耳を傾け、理解しようと努め、不確実性や他者の必要性を謙虚に認める力がリーダーに求められます。このように資源を活用すれば、リーダーの強みと影響力は増幅され、補完されるため、複雑性により適切に対処し、良い影響をもたらすことができます。
要するに、自分自身と世界を理解し、管理するうえでの洗練度が高まること――「自己の複雑性」あるいは単に「成熟」と呼べるもの――は、チームを率い、交渉し、変化を管理し、意思決定を行い、相反する優先事項やステークホルダーの利害に対処し、関係を築き、感情的ストレスに向き合う方法に直接影響します。自己の複雑性は、成長と発達を求め、自らの理解や平衡を揺さぶる挑戦的な経験を歓迎し、複数の視点に触れ、フィードバックを求めて受け入れ、耳を傾けて内省することで培われます。そして何より、自分の担当領域だけでなくシステム全体の利益を考え、最善の意図をもって、不確実性のなかで行動するリスクを引き受けることで実現します。
著者：テッド・ビリリーズ、マネージングディレクター、AlixPartners。
画像：2013年9月25日、ニューヨークのグランド・セントラル・ターミナルの中央に立ち、携帯電話で話す男性。ロイター／ゾラン・ミリッチ
