2020年代には、平均を超える成果を上げることの重要性がこれまで以上に高まり、事業を展開する業種の選択よりも重要になります。
競争に勝つためには、変化の速い環境に必要な、継続的な再発明を実現する能力を企業が築かなければなりません。
これを実現するため、リーダーは人間と機械が協働する学習型組織を構築し、組織変革の科学を習得し、人間の多様性を活かす必要があります。
事業戦略の単純で一般的な枠組みは、どこで戦うか（どの業界や市場にサービスを提供するか）と、どのように勝つか（その分野で優位に立つために何が必要か）に焦点を当てることです。しかし現在では、「どのように」が「どこで」よりもはるかに重要になっています。トップ企業に与えられる見返りは、すべての業界で増大しています。残念ながら、これらの見返りは、平均への回帰が急速に進むことによって相殺されています。
新たな10年が始まるにあたり、出発点にかかわらず、すべての企業は2020年代の新たな競争環境において、持続的な成功を収めるために自らを再発明する必要があります。
平均を超えることは、これまで以上に重要になっています
時間の経過とともに、市場はコモディティ化します。新たな競合が現れ、製品は標準化が進み、消費者は選択肢の中から選ぶための知識を深めていきます。その結果、価格は限界費用や資本コストに対するリターンにまで押し下げられます。戦略は常に、コモディティ化という強力な力に対抗し、何らかの点で他の競合他社に対して並外れた存在になることによって対抗してきました。その点とは、規模、差別化、スピード、あるいは能力などです。
業界によっては平均的に他より魅力的なものもありますが、業界内での成果のばらつきは、業界間のばらつきよりも桁違いに大きくなっています。言い換えれば、どこで戦うかよりも、どのように戦うか（そして同業他社に対して並外れた存在になるか）の方がはるかに重要であり、悪い業界というものは存在しないのです。
2020年代に入り、平均を超えることの重要性はこれまで以上に高まっています。まず、並外れた存在であることの価値が高まっています。例えば、各業界の上位四分の一と下位四分の一の企業の営業利益率の差は、過去30年でほぼ倍増しました。これは一部には、勝者総取りのプラットフォーム型ビジネスモデルの台頭によるものであり、そのようなモデルが世界で最も価値のある企業のリストを占めるようになっています。
また、平均的であることだけでは、今は不利な時代でもあります。長期的には成長がリターンを生み出しますが、成長率は下降傾向にあります。人口動態の変化により、主要経済国の大半で今後の成長はさらに鈍化すると見られています。
極めて厳しい状況においても、一部の企業は競争し、業績を上回ります。直近の4回の景気後退期における5,000社の米国企業を対象とした当社の調査では、平均して企業の売上高と収益性の両方が低下したことが示されました。しかし、14%の企業は両方の指標で業績を向上させ、すべての業界で同業他社に対する明確な優位性を獲得しました。
優位性を維持するには、継続的な再発明が必要
現在、自社が平均を上回っていても、将来の成功を保証するために勢いだけに頼ることはできません。ビジネスは、急速な技術的・社会的変化に後押しされ、ますますダイナミックになっています。その結果、過去の業績は、将来の成功と競争力を示す指標としての力が弱まっています。
当社の分析によると、トップ企業の失速はより速まっています。営業利益で見た業界リーダーのうち、5年後も同じ地位に留まっているのは44%に過ぎず、20世紀半ばの77%から低下しています。同じ期間に、フォーチュン100から脱落する企業の割合は60%増加しました。1年を超える期間では、過去と将来の株主総利回りの間に相関関係はもはや存在しません。
言い換えれば、明日成功するために必要なことは、今日成功するために必要なこととは異なり、優位性は絶えず更新される必要があります。売上高、収益性、総資産利益率といった、事業管理に用いられる従来の指標は過去志向であるため、企業が将来の成功に向けて準備できているかを示す指標としての有用性は、ますます低くなっています。出発点にかかわらず、リーダーは組織の活力を管理する必要があります。これは、将来に向けて自らを再発明する能力であり、今日の事業運営と並行して行うものです。
新たな10年に向けて自社を再発明する方法
競争するために組織を継続的に再発明する必要性をビジネスリーダーが認識していたとしても、次の10年で勝つために具体的に何が必要かという問いに直面します。全てを見通す水晶玉はありませんが、20年代のビジネスを形作る主要な力の多くは、すでに明らかになっています。
人工知能は、大規模に導入が進むでしょう。
テクノロジーは、企業、顧客、労働者の関係を再定義するでしょう。
人口動態の逆風により、長期的な成長は弱まるでしょう。
変化する地政学的な力関係により、既存の制度は弱体化し続けるでしょう。
気候変動やその他の外部性により、ビジネスの社会的貢献がさらに厳しく精査されるでしょう。
これらの力が組み合わさることで、多くの側面で不確実性が生まれるでしょう。
これらの動向は、いくつかの競争上の必須事項を示していますこれらは地域や業種を問わず広く適用され、次の10年において企業が平均への引力に抗う助けとなるものです。
学習速度で競うAI、データシステム、その他のテクノロジーを統合し、より大きな協働者のネットワークを形成して活用し、静的な能力ではなく動的な優位性を追求すること。
ハイブリッド型の学習組織を構築するアルゴリズムのスピードやパターン照合能力、人間の高次の推論や想像力、そして階層的な意思決定のボトルネックを取り除く新たな経営モデルを組み合わせること。
変化の科学を応用する変化の速い環境で必要となる、継続的な再発明の能力を構築すること。
人間の多様性を活かす組織内のアイデア、アプローチ、能力の幅を広げ、イノベーションと回復力の両面で優位性を生み出すこと。
経済的価値とともに社会的価値を追求する明確な社会的目的を掲げ、社会的・生態学的配慮を戦略に統合することで、すべてのステークホルダーとの信頼を維持し、長期的に繁栄すること。
どの分野で事業を展開しているか、あるいはこれまでの実績にかかわらず、すべての企業は2020年代において平均を超える難題に直面しています。リーダーは過去に効果があったものに頼ることはできず、明日並外れた存在であるために、戦略、組織、人材、そして考え方を再発明しなければなりません。
