フォロワー、マネージャー、リーダーがバーに入ってきました。3人ともビールが飲みたかったのですが、店はとても混んでいて、注文を聞いてもらうまでしばらくかかりそうです。案の定、何分も過ぎても誰も対応してくれません。いら立ちながらも、何ができるのか分からないフォロワーは、ウェイターが来るのを辛抱強く座って待ち続けます。非効率なウェイターがテーブルに来るのを待つことに不満を感じたマネージャーは、ホステスからメニューを受け取り、ビールの選択肢を分析し、輸入ビールと国産ビールの価格を比較したうえで、部屋の向こうにいるウェイターに、今すぐ注文したいという意思を示します。目の前にビールをとても欲しがっている人が3人いると気づいたリーダーは、部屋の向こうのバーテンダーのところまで歩いて行き、気前のよいチップを渡しながら要望を伝え、冷えたジョッキ3杯と泡立つおいしいビールのピッチャーを持ってテーブルに戻ります。大喜びした仲間たちは歓声を上げます！
ステレオタイプはさておき、全員が同じ結果を望んでいたのに、なぜ一人ひとりがまったく異なる行動を取ったのでしょうか。その答えは、私たちが自分にどのような可能性を認めているかにあります。そして、可能性の範囲は、私たちの信念体系に直接左右されます。もっと簡潔に言えば、 私たちの価値観、信念、個人的な物語が行動を形づくります。 フォロワーの個人的な物語は、可能性が限られているというものでした。従うべき社会規範があり、良いフォロワーでありたいと思った彼は、そうすべきだと考えたことをしました。マネージャーの個人的な物語は、コントロールに関するものでした。効率性と最適化を重視する彼は、注文の過程を早めるために行動しました。リーダーの個人的な物語は、奉仕に関するものでした。社会規範や不合理な制約を無視し、グループのニーズを見極め、環境に適応し、目的意識を持って行動することで物事を実現しました。なぜリーダーが最も効果的だったのでしょうか。それは、自らの可能性を狭める物語に縛られていなかったからです。
エグゼクティブ・コーチングの仕事を通じて、繰り返し見られ、リーダーの可能性を狭めることのある、いくつかの共通した思い込みに気づきました。こうした思い込みは人を選ばず、最も成功したリーダーでさえ、ときに繰り返しとらわれてしまうことがあります。これらを共有することで、皆さん自身の個人的な物語と、それがリーダーシップの可能性に及ぼす影響に気づくきっかけになればと思います。最初の4つを読みながら、自分自身に問いかけてみてください……あなたは何を信じているでしょうか。
1. リーダーは答えを持っているべきだ――そうではないでしょうか？ 私たちは主に経験と能力を評価され、権限ある立場に昇進します。フォロワーは、ビジョンや方向性を明確に示す能力を私たちに期待します。つまり、私たちはその場で最も賢い人であるべきなのです。知らないことがあるなら、効果的にリードできるはずがない。これは誤りです！知らないことは好奇心の前提であり、謙虚さと革新する能力の両方を可能にします。知識より好奇心を重視するリーダーは、多様な視点の交換を促し、チーム内で健全な議論を育む傾向があります。それでも、こうした曖昧さの中で力を発揮できるリーダーはまれです。このよくある思い込みを乗り越え、不確実性を機会に変える方法については、スティーブン・ディスーザとダイアナ・レナーの著書『Not Knowing』をお勧めします。
2. 優れたリーダーは決して弱さを見せない ――もちろん見せません！弱さを見せた途端、オオカミたちが柔らかい腹部に襲いかかってくるでしょう。偉大なリーダーは強さを示し、逆境を乗り越える意志を持っています。もっとも、これは物語の一部にすぎません！偉大なリーダーは、フォロワーに親しみやすさと真正さを感じてもらうため、弱さを見せる方法も心得ています。そうすることで、フォロワーと真に意味のあるつながりを築き、無表情な戦士型リーダーよりもはるかに大きな関与を引き出します。さらに、リーダーは助けを求める方法を知っていなければなりません。どんなリーダーも一人では成功できません。助けを求めることは弱さの表れだと信じているなら、あなたはすでに自分の可能性を大きく狭めています。
3. 私がいなければ、チームは機能しない ――これは確かに本当ですよね？あなたが休暇に行くと、職場はたちまち立ち行かなくなります。それに、あなた自身が関わらなければ、物事がきちんと進まないことは誰もが知っています。違います！これはリーダーの物語ではなく、マネージャーの物語です。リーダーはコントロールを手放そうとし、状況から離れても、自分がいない間に物事が実行されると信頼できることこそ、真のリーダーシップの証だと理解しています。なぜでしょうか。リーダーは、より多くのリーダーを育てるからです。米軍では、戦闘で自分を失った場合に備え、複数の人に自分の仕事ができるよう訓練することがリーダーに求められます。それは、継続的なコーチングとメンタリングを促す文化です。つまり、あなたのリーダーシップ能力は、個人の技能よりもチームの質によって測られるようになります。現代の企業環境でも、こうした姿をもっと見たいと思います。むしろ私は、チームを十分に訓練すると自分が不要になると考えるリーダーによく出会います。あなたはヒーローである必要がありますか。それとも、ヒーローを生み出すことに喜びを感じますか。リーダーが重視するのは後者です。
4. リーダーとしての私の仕事は、ルールを徹底させることだ ――考えるまでもありません。ルールには理由があり、合意した社会契約の範囲内でチームメンバーが働くようにする責任がリーダーにはあります。そうでなければ、混乱と無秩序が生じます。そのような状況では、どんな組織も存続できません。必ずしもそうではありません！リーダーは2つの運用システムを管理しなければなりません。1つはリスクを抑えるもので、もう1つは実験と変化を促すものです。リーダーは安定をもたらし、倫理的に行動する責任を全面的に引き受けます。しかし同時に、境界を押し広げ、ルールが革新を抑え、現状を守り、異質な人々を平均的な状態に引き戻すために存在することもあると理解しています。リーダーの心構えは、常に凡庸さを嫌うものであるべきです。他者の期待に応えることと、期待そのものを再定義すること、あなたにとってどちらが大切ですか？
こうした物語のいずれかに自分自身が強く共感するなら、リーダーとしてのあなたをもはや支えていない信念を手放すか、価値観を変えるために取り組む時かもしれません。この記事の第2部では、リーダーとしての可能性を狭める4つの思い込みをさらに取り上げます。その中には、リーダーの足かせとなる最も広く見られる思い込みも含まれます。ページ上部の「フォロー」ボタンを押していただければ、記事の続編をお届けするとともに、さまざまなテーマについて引き続き執筆し、共有していきます。
この記事は、 LinkedInとの協力のもとで掲載されています。掲載は、世界経済フォーラムが見解を支持することを意味するものではありません。
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著者：デビッド・スパンギンは、The Leader Growth Groupのリーダーシップ・トレーナーです。
画像：2012年11月20日、パリ西部の金融地区にあるラ・デファンスのアーチの下を歩く女性実業家のシルエット。REUTERS/Christian Hartmann。
