リーダーたちに――優れた人でさえ――リーダーシップとは何かと尋ねると、曖昧で、ばらばらで、内容に乏しい答えが返ってくることが多く、皮肉に感じる。教育を受け、成功を収めた人々なら、自分たちの重要な仕事を明快かつ具体的に定義できると思うだろう。ところが、活力を与えること、ビジョンを描くこと、道を切り開くこと、模範を示すことなど、真のリーダーシップから話が逸れていくのを十通りも耳にする。
幸い、的を外していないリーダーもいる。かつて、リーダーシップを具体的に表す言葉をすぐに口にできるリーダーに会ったことがある。Chick-fil-Aのオペレーション担当EVP、Tim Tassopoulosはこう言う。リーダーシップとは、意図的に影響を及ぼすことだ。まったく同感である。
30年以上にわたり、同僚たちと私は、リーダーが変革に影響を及ぼす力を高める支援をしてきた。しかし、影響の及ぼし方を学ぶ支援に取りかかる前に、それが自分たちの中核的な仕事であるとリーダーの注意を向ける必要があったことには驚いた。
一方、Timは、5万人いる最前線の従業員の一人が、数分の裁量時間に壁にもたれるか、テーブルを拭くかを決めることに成功がかかっていると理解している。リーダーとしてのTimの成功も失敗も、カリスマ性や先見性、鼓舞する力があるかどうかではなく、人々が成果を高める行動を取るかどうかにかかっている。それだけだ。
リーダーシップを定義することさえできないリーダーが少ないことを考えれば、彼らの業績がせいぜい平凡なのも不思議ではない。私たちは、世界50社の1,000人を超えるリーダーについて、各社で戦略的に重要な行動変容を起こすための成功と失敗を調査した。変革が極めて重要だと信じていたにもかかわらず、成功を示す証拠があったのは20人に1人未満だと分かり、衝撃を受けた。データを詳しく調べるうちに、影響力を理解し、うまく発揮できるリーダーがなぜこれほど少ないのかを理解する手がかりとなる重要な知見が浮かび上がった。
1. リーダーは、根深い習慣への対処は自分の仕事ではないかのように振る舞う
多くのリーダーは、戦略の策定、有望な製品の選定、アナリストや株主、大口顧客との関係構築に多くの時間を費やす。しかし、大きな構想を実行することになる従業員の行動に影響を及ぼせるかどうかが、壮大な計画の成否を左右すると気づいている人は少ない。
対照的に、最も影響力のあるリーダー――行動変容に成功する5％――は、最高の業績につながると分かっている行動について考え、積極的に影響を及ぼすことに、時間の半分を費やすこともある。ぐずぐずして失敗する95％は、「チェンジマネジメント」と軽視する仕事を他者に任せがちだ。
2. リーダーには影響力を発揮する理論がない
「大勢の人々の行動をどう変えるのか」という問いに答えられるリーダーは、ほとんどいない。それにもかかわらず、彼らに最終的に求められているのは、人々の足並みをそろえ、決定を実行することだ。麻酔が効き始めたまさにその時、胸の上にメスを持って立つ心臓外科医が、バイパス手術の進め方を「勘」に頼っていると知った場面を想像してほしい。リーダーが、行動に影響を及ぼす再現可能で効果的な方法を明確に語れるようにならない限り、変革を率いる際に、予測どおり高い失敗率を積み重ね続けるだろう。
3. リーダーは話すことと影響を及ぼすことを混同する
多くのリーダーは、影響力を発揮するとは、人々を説得して何かをさせることにすぎないと考えている。影響を及ぼす取り組みの大半がスライド発表や集会から始まるのも無理はない。しかし、深刻で、長引き、圧倒的な問題には、言葉による説得以上のものが必要だ。喫煙者に禁煙するよう「口で説得」しようとしたことがある人なら誰でも、行動変容には言葉以上のものがあると知っている（ BS Guysの動画を参照）。
4. リーダーは特効薬を信じている
リーダーが新しい行動に影響を及ぼそうと実際に取り組むとき、根深く染みついた悪い習慣は単一の手法で変えられると考える落とし穴にはまりがちだ。
著名人を招いたリトリートを開き、意欲をかき立てるポスターを配れば、人々が変革に列をなすと考える。インセンティブがすべてだと信じ、業績管理制度に手を加えたり、新しい行動を経営幹部の賞与に結びつけたりする人もいる。研究によると、リーダーが変革を促すために、研修やインセンティブ、言葉による説得など、単一の簡単な影響源だけに頼ると、ほぼ必ず失敗する。
過去30年以上、同僚たちと私は、異なるタイプのリーダーを探し、研究してきた。迅速かつ深く、持続的に変革へ影響を及ぼす卓越した能力を持つ人々を見つけようとしてきた。
正式な権限を持たずに、米国の何千もの病院で行動を変えた、ある卓越した影響力の担い手が用いた手法を研究した。人口6,000万人の国で行動変容に影響を及ぼし、エイズによる500万人の命を救った人物を、現地で直接調査した。平均勤続年数26年の従業員に根深い習慣の変革をもたらしたCEOとも、12カ月以内に成果を上げるべく協働した。
私たちが学んだのは、自分が何をしているのかを理解していれば、変革は比較的早く起こり得るということだ。そしてそのすべては、リーダーシップの本当の意味をより明確に理解し、影響力の基本原則について考える方法を見つけることから始まる。
この記事は、 LinkedInとの協力により掲載されています。掲載は、世界経済フォーラムが見解を支持することを意味しません。
アジェンダの最新情報を受け取るには、 週刊ニュースレターに登録してください。
著者：Joseph Grennyは、VitalSmartsの共同会長です。
画像：2012年11月20日、パリ西部の金融街にあるラ・デファンスのアーチの下を歩く女性実業家のシルエット。REUTERS/Christian Hartmann。
