The Careerstone Group社長のMary Abbajay氏は、上司を効果的にマネジメントすることが職場での成功にとって極めて重要であると解説しています。
これは、上司の仕事の進め方や性格タイプに合わせて、上司との接し方を調整することを意味します。
パンデミックにより仕事のオンライン化が進んだため、コミュニケーション戦略について合意を共有することが、これまで以上に重要になっています。
COVID-19による課題を考えると、相互の思いやりも重要です。
多くの人はマネジメントをトップダウンのプロセスだと考えがちですが、自覚の有無にかかわらず、実は上司を「マネジメント」しているのです。
研修・コンサルティング会社The Careerstone Groupの社長であるMary Abbajay氏は、このプロセスを「上司のマネジメント（Managing Up）」と呼び、その進め方が職場での成功、個人の成長、精神的な健康にとって極めて重要になりうると述べています。
ロイターは、企業のどの階層にいても優れたマネージャーになるための方法について、Abbajay氏に話を聞きました。
Q：「上司のマネジメント」とはどのように定義されますか。
A：これは、組織の中で自分より上の立場にいる人々との関係を管理し、全員が成功できるようにすることです。上司はキャリアの方向性に大きな影響力を持っています。上司と良好な関係を築けば、自分にとって良いことが起こるでしょう。
他人やその行動を必ず変えられるわけではありませんが、その人の行動原理を理解することはできます。私たちの力は、適応し柔軟に対応する能力にあります。
Q：上司にはどのような種類のタイプがいますか。
A：内向的で、周囲と距離を置く上司もいます。だからといって部下に無関心というわけではなく、単に仕事の進め方が異なるだけです。
外向的で、常に顔を合わせて話し合いながら物事を進める上司もいるかもしれません。
また、物事を迅速に進めたがる「推進型」、細部にこだわり正確さを重視する「評価型」、穏やかで対立を避ける「調整型」、情熱と新しいアイデアを多く持ち込む「活力型」などがあります。
Q：対応が難しい上司はどのような人ですか。
A：細かく管理しすぎるマイクロマネジャー、いつも不在の「ゴースト」型の上司、仕事中毒の人、非常に衝動的な人などが挙げられます。
プロジェクトに急に介入して仕事を取り上げてしまう「カモメ」型の上司、ナルシシスト、あるいはガスライティングをする人に遭遇することもあるかもしれません。
どのタイプの上司であっても、その行動の背景にあるものを理解しようと努めることが重要です。
Q：上司という仕事は難しいものです。なぜ正しく務めることがこれほど難しいのでしょうか。
A：私たちは、人材マネジメントの素質ではなく、技術的なスキルを理由に人を昇進させがちです。また、そもそも優れたマネージャーになるための適切な研修を行っていないことも原因です。
昇給や昇進を得る唯一の方法であることが多いため、多くの人はマネージャーになりたいとさえ思っていません。生まれつき優れた上司になれる可能性は、極めて低いのが実情です。
Q：「上司のマネジメント」は、ご機嫌取りをすることではありませんよね。
A：自分の人格を変えることでは決してありません。その人との接し方を調整することにすぎません。
例えば、上司が内向的で自分から声をかけてこない場合は、スケジュールに入れてもらうために、もう少し積極的に動く必要があるかもしれません。私たちは誰しも、自分を一人の個人として見てくれる上司を望みます。そしてそれは、逆の立場でも同じことが言えます。
Q：本当に有害な職場環境に置かれた場合はどうすればよいでしょうか。
A：可能であれば、そこから離れることをお勧めします。有害な状況は精神的にも身体的にも健康を損ないます。回復には何年もかかることもあります。しっかりとした支援ネットワークを整え、有害な上司との接触を最小限に抑え、目立たないようにしてください。そこから抜け出せるまでは、生き残るための心構えを持ちましょう。
Q：今日のオンライン環境は、上司と部下の関係にどのような影響を与えていますか。
A：いくつかの課題があります。第一に、多くのマネージャーは、部下がきちんと仕事をしていると信頼できないため、オンラインでの仕事に抵抗を感じています。
第二に、オンラインでどのようにマネジメントすればよいか、実際のところよく分かっていないことです。今回の変化は突然のものであり、誰もが多くの優先事項を抱えながら、皆で手探りしながら対応しているのが現状です。
上司と話し合い、オンラインでのやり取りをどのように進めるかについて合意しておく必要があります。どのように連絡を取りたいか、どのくらいの頻度で私から報告を受けたいか、プロジェクトの進捗をどのくらいの頻度で知りたいか、といった点です。
定期的に状況を報告し、上司の意識に留まるよう心がけ、どれだけの仕事を進めているかを上司が把握していると思い込まないでください。きちんと伝えるようにしましょう。
Q：パンデミックによるストレスや燃え尽き症候群は、職場の人間関係に変化をもたらしましたか。
A：多くのクライアントから、ストレスマネジメントとマインドフルネスに関するワークショップの実施を依頼されています。マネージャーの共感が以前よりずっと高まっているようで、彼らは部下の私生活で実際に何が起きているのかを知りたがっています。
また、部下の近況についても確認するべきです。部下が単に「調子はどう？」と声をかけるだけでも、そうした小さな思いやりは大きな効果をもたらします。
