心理的安全性とは、チームのメンバーが、疎外されたり罰せられたりすることなく、挑戦しても安全だと感じられるという共通認識です。
心理的安全性があると、従業員は、価値を認められ、つながりを感じながら、質問したり、失敗したり、独自の洞察を提供したり、難しいテーマに取り組んだりできるようになります。
信頼を築き、誰もが価値を認められ尊重されると感じる文化を作るには、時間と労力が必要です。
調査によると、マネジャーがチームを支援するために示せる、非常に特定の行動セットがあります。
経済的な懸念から、多くの人が、自分の仕事が存続するほど安全なのかと不安を抱えています。ビジネスマネジャーは、チーム内でこうした懸念が語られるのを耳にするかもしれませんが、それ以外に何が聞こえているか、そして、より重要なことに、何が聞こえていないかにも注意を払う必要があります。
従業員は、自分たちが苦労していることについて話しているでしょうか？支援を求めているでしょうか？問題を特定したり、異なる意見を表明したり、ミスを明らかにしたりしているでしょうか？自分たちの洞察を進んで提供し、機会を見出し、解決策を生み出しているでしょうか？
実際のところ、従業員が話していないのは、話すことが何もないからではありません。人員削減、採用凍結、あるいは減速が見込まれるなかで、従業員は自由に自分を表現しても「安全」だと感じられないのかもしれません。
従業員が控えめになると、組織への影響は大きくなり得ます。防げたはずの失敗から、逃した機会まで多岐にわたります。マネジャーが2023年の不確実性に向き合う準備をするなかで、従業員が「声を上げる」ことを促す安全なチーム環境を作ることが極めて重要です。
世界経済フォーラムは、職場の公平性をどのように推進していますか？
Future of Jobs Report 2023では、調査対象企業の75%が、今後5年以内にAI、ビッグデータ、クラウド技術を導入する予定であることが明らかになりました。
新経済社会センターは、新技術の導入と有効性、ならびに新技術を活用するための労働力の準備状況について、リーダーが知見を共有するためのプラットフォームを提供しています。当センターの活動には、成長、雇用、スキル、公平性、リスクに関する知見と対話の創出が含まれます。
当センターの影響について詳しくご覧ください：
ジェンダー平等：2006年以来、当フォーラムは毎年ジェンダー平等の現状と推移を測定してきました。101の経済圏を対象に、ジェンダー格差を解消するための最も効果的な政策を特定できるよう、意思決定者を支援しています。チリでは、ジェンダー平等促進プログラムの立ち上げを支援し、72万8,000人の女性に恩恵をもたらしました。参加企業では、ジェンダー格差を37%縮小しています。
リスキリング革命：パートナーとともに、世界の労働力がキャリアの将来性を確保できるよう支援しており、350を超える組織と協力して、10億人に対し、2030年までに、より良い教育、スキル、経済的機会を提供することを目指しています。
障害者の包摂：Valuable500と協力し、世界最大のCEOネットワークと連携して、障害者の包摂に関するギャップの解消に取り組んでいます。加盟企業は、デジタルアクセシビリティのベストプラクティスの導入を進め、ダイバーシティ、エクイティ、インクルージョンの戦略に障害を含めることで、進展を遂げています。
人種的公正：私たちは、13業界の55組織からなる世界的な連合と協力しています。これらの組織は、人種的・民族的に過小代表されている専門職の人々にとって、公平で公正な職場づくりに取り組んでいます。
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包摂と心理的安全性のつながり
1965年、組織の専門家であるエドガー・シャインとウォーレン・ベニスは、チームの心理的安全性を定義しました。それは、「疎外されたり、何らかの形で罰せられたりすることなく、十分な保護のもとで、恐れずに挑戦できる雰囲気を提供すること」です。心理的に安全なチーム環境は、従業員が次のことを行えるようにします：
学ぶ。質問する、失敗する、支援を求める、フィードバックを与え、受け取る。
貢献する。独自の洞察、アイデア、提案を提供する。
挑戦する。難しいテーマに取り組み、異なる視点を示し、他者に異議を唱える。
受け入れられている、または帰属意識を持つ。歓迎され、関与し、価値を認められ、つながりを感じる。
チームレベルで心理的安全性の風土を作ることは、チームの有効性を最も強く予測する要因の一つです。これは特に多様なチームに当てはまります。多様なチームは、革新的なアイデアを特定し実行するのに優れているだけでなく、より効果的に成果を生み出し、変化する状況に適応することもできます。
心理的安全性を左右するマネジャーの行動
では、マネジャーは、包括的で心理的に安全なチーム文化をどのように作ればよいのでしょうか？組織のトップの姿勢も確かに重要ですが、ハーバード大学のエイミー・エドモンドソン教授は、次のように考えています。すなわち、心理的安全性は、組織の中間層において、チームまたはグループのレベルで深く育まれるものだということです。
私たち自身の研究では、マネジャーが包摂的に行動することが鍵であることがわかりました。包摂的なリーダーシップには幅広い行動が含まれ得ますが、私たちの研究によると、従業員の心理的安全性の感覚に最も大きな影響を与えるのは、マネジャーが非常に特定の行動セットを示したときであることが明らかになりました（図1参照）。
これらの行動には次のものが含まれます：
関係構築。結果を追求する意欲と、チームメンバーの幸福に対する共感的な配慮を一貫してバランスさせるマネジャーは、強く信頼関係のある関係を築くことができます。彼らは日常的にチームメンバーとつながる機会を探し、誠実かつ透明性のある方法でそれを実践します。
好奇心を示す。彼らは、開かれた心で会話に臨み、積極的に傾聴し、明確化のための質問を投げかけます。意思決定を行う際には、日常的に他者の知識や専門性を活用し、そうすることで、問題を表に出し、議論可能なものにすることができます。
自己認識を示す。彼らは率直さの風土を作ります。マネジャーとして、悪い知らせ、反対意見、フィードバックにどのように対応しているかを振り返ります。感謝と建設的な姿勢で応答することで、チームメンバーが関与し、貢献し、異議を唱えても安全だと感じられるようにします。
チームの心理的安全性の風土を作るという点では、行動は言葉よりも確かに雄弁です。私たちの研究によると、マネジャーは自らの行動を通じてチームの風土の方向性を定めることで、同僚の行動に大きな影響を与えることができます。
実際、包摂的なマネジャーが率いるチームでは、メンバーは関係を築き維持し、積極的に洞察を求め、意見やアイデアを表明する他者を支え、非包摂的な行動を目にしたときには声を上げる傾向が強くなります。非包摂的なマネジャーが指揮を執ると、これらの行動は大幅に減少します（図2参照）。
図2で見たように、回答者は、包摂的な同僚の行動が帰属意識に重要な影響を与えることを明確に示しています。また、チームが高い水準の包摂性のもとで運営されている場合、つまり心理的に安全な職場環境が作られている場合には、チームレベルで創造性と生産性が大幅に高まると回答者は述べています（図3参照）。
重要な能力開発への投資
残念ながら、図1に示されているように、回答者はまた、全体として、マネジャーが最も重要な行動を示していないことも明らかにしました。実際、Korn Ferryによれば、世界全体でリーダーの5%しか包摂的に行動していません。Change Catalystは、次のように指摘しており、知識、スキル、自信の欠如と、支援的な職場環境の欠如が、私たちが特定したマネジメントスキルの乖離の主な要因であるとしています。
多様性、公平性、包摂性を幅広く支援するリーダーシップ開発プログラムも重要ですが、チームの心理的安全性の風土を生み出す、特定のマネジャーの行動を育成するプログラムに投資することが不可欠です。このような支援プログラムは、次のようなテーマに焦点を当てています：
感情的知性のスキル。包摂的なマネジャーは、自己認識があり、共感力があります。自分自身の感情を理解し、調整できるだけでなく、チームメンバーの感情状態を読み取り、それに応答することができます。
オープンな対話のスキル。包摂的なマネジャーは、チームの会話を進行させ、メンバーが開かれた姿勢で関与し、貢献し、挑戦できるようにします。難しいやり取りへの対処方法を理解しており、メンバーが自分の意見を聞いてもらえ、尊重され、認められていると感じられるようにします。
質問のスキル。優れた質問は、単なる情報のやり取りを超えるものです。包摂的なマネジャーは、さまざまな質問技法を用いて、チームの学習を促し、リスクを取ることを後押しし、協働、パフォーマンスの向上、イノベーションを可能にします。
マインドフルな傾聴のスキル。一見単純に思えることほど、実際には非常に難しいものです。包摂的なマネジャーは、遮ったり、判断したり、批判したりすることなく、積極的に傾聴します。
今こそマネジメントスキルのギャップを埋めるときです。研修はその重要な第一歩です。マネジャーに特定の能力を身につけさせるプログラムに投資し、その規模を拡大することは、従業員の心理的安全性と帰属意識に最も大きな影響を与えることができます。
変化のペースを考えると、心理的に安全な職場環境を作ることは、今後ますます重要になるでしょう。従業員は、高いパフォーマンスを発揮するチームを作るために、自分のアイデアや意見を共有し、質問し、懸念を表明し、異なる意見を述べることに安心感を持つ必要があります。
何を聴くべきかを理解し、チームメンバーが声を上げるのを助ける行動をどのように根付かせるかを理解している企業が、成功のための最良の立場に立つでしょう。
