組織にとって人材の定着は常に課題であり、現在の経済的な不安定さから、企業は定着戦略の改善を迫られています。
従業員の定着を高める第一歩は情報の収集であり、企業はこれを体系的に行う必要があります。
以下は、企業が定着戦略を改善するために自問できる重要な質問のチェックリストです。
人事責任者が定着について懸念し続けるのには理由があります。景気の良し悪しにかかわらず、採用市場において従業員がどのように関わってくるかを予測することは、ほぼ不可能だからです。継続的な経済の不安定さ、新型コロナウイルス感染症からの回復、そして大きく作り変えられている労働力など、あらゆるものが混乱をもたらし、組織に厳しい問いを投げかけています。
「『大量離職』と呼ぼうと『大再編』と呼ぼうと、多くの企業は優秀な人材の採用と定着の目標を優先順位付けし直すよう求められています」と語るのはSusan Hanold、ADPの戦略アドバイザリー・サービス担当VPです。「パンデミック後の一時解雇や一時帰休が平常に戻っても、離職率は依然として上昇しており、組織は人手不足が続いています。一部の問題では安全性にも影響が出始めており、その結果、事故率の上昇も見られています。」
定着は、高業績の組織にとって普遍的な関心事であり、今後もそうあり続けるでしょう。そのためADPの戦略アドバイザリー・サービスチームは、25の質問からなる包括的な定着チェックリストを作成しました。これにより組織は焦点を絞り、具体的な問題を特定し、高い離職率の根本原因を突き止めることで、定着戦略の改善につなげられます。
定着チェックリストがどのように深刻な問題を洗い出し、組織を効果的な解決策へと導くのか、ご関心はありますか。ここでは、意図的で全体的なアプローチの利点と、組織の定着戦略を改善するために問いかけられる4つの重要なチェックリストの質問をご紹介します。
質問1：従業員エンゲージメントを調査しているか？
全体として、米国の労働者のエンゲージメントは低下傾向にあり、ギャラップの最近の調査では、自社を働く場所として非常に満足していると答えた従業員の割合に8ポイントの低下が見られることが分かりました。ADPのデータもこの傾向を裏付けており、完全にエンゲージしている従業員はわずか16％です。
エンゲージメントが低いと離職率が高まります。ギャラップのデータによれば、エンゲージメントが低い労働者の73％が、積極的に別の仕事を探していると答えています。こうした従業員は欠勤率も高く、全体的な生産性も低く、業務でミスを犯す可能性も高くなります。これらすべてが、エンゲージメントの低い従業員によって米国企業に生じる推定5,500億ドルの毎年のコストにつながっています。
「これは複雑な問題ですが、多くの場合、シンプルな質問で対処できます」とHanoldは述べています。「従業員を対象に調査を行い、どの程度エンゲージしているかを確認するとともに、毎日仕事にわくわくするためには何が必要かを尋ねてください。従業員に関心を示し、個人的なレベルでつながっている限り、何について話すかは必ずしも重要ではないことが、当社のデータで示されています。」
定着率の高い企業は、この質問への答えをすでに把握している可能性が高いでしょう。定着率の低い企業は、この質問への答えを把握していない可能性が高く、従業員が出社時に何に意欲を感じるのかを理解していない可能性が高いと言えます。
そうした調査結果への対応について成熟した戦略を持っているかどうかにかかわらず、組織は従業員エンゲージメントを調査し、データを追跡することに努めるべきです。そのデータは、従業員が仕事にどれだけつながりを感じているかに関連するものであり、その知見は非常に価値のあるものになり得ます。
質問2：従業員との間で、定期的な双方向のコミュニケーションを行っているか？
コミュニケーション不足は職場ストレスの大きな原因です。The Harris PollとGrammarly Businessによる共同調査では、ナレッジワーカーは最大で週の労働時間の半分をコミュニケーションに費やしており、その間に従業員の86％がコミュニケーション上の問題を経験していることが明らかになりました。Dynamic Signalによる別の調査によると、米国の労働者の80％が、効果的でない社内コミュニケーションによってストレスを感じていると回答しており、63％の労働者がそれを理由に退職したいと考えています。
Hanoldは、従業員が自分はチームの一員だと感じている限り、エンゲージメントは高まると指摘しています。チームの規模や所在地は問いません。ただし、コミュニケーションは意図的かつ一貫したものでなければならず、そこにこそリーダーは、定期的な双方向のコミュニケーションと従業員の定着との関連を見出せるのです。
従業員は自分の組織、上司、同僚とのつながりを感じたいと考えています。明確で一貫したコミュニケーションが欠けると、不満や負担感、そして最終的にはエンゲージメントの低下につながりかねません。一方で、リーダーからの前向きな関心は、自然と従業員の定着率向上につながります。
では、組織は従業員により多くの関心を向けるために何ができるでしょうか。社内ニュースをより効果的に共有するために、社内報を始める企業もあります。また、従業員向けチャットや業績管理ツールを導入し、毎月または四半期ごとに定期的な双方向のコミュニケーションに取り組む企業もあります。どれも意味があります。
質問3：DE&I戦略を持っているか？
多様性、公平性、包摂性（DE&I）戦略を確立することで、企業は採用、登用、人材育成、リーダー候補の育成、後継者計画の各プロセスから差別を取り除くことができます。これにより、公平な競争条件を整え、資格を持つ人材が、これまで手の届かなかった役割を追求できるようにし、組織全体の従業員の士気も高めます。ADPのデータでは、会社が全員を公平に扱っていると感じる従業員ほど、エンゲージメントが高くなる傾向があることが示されています。一方、デロイトの調査によれば、DE&Iをリードする組織は、またより高い定着率を報告しています。
「貴社のDE&I戦略は、従業員が組織全体とどのように関わるかに影響を与える共通の糸のような存在です」とHanoldは述べています。「ADPのようなチームから包括的な支援を受けることで、現在の課題をより迅速に評価し、DE&Iに対する真に戦略的なアプローチを構築するためのアクションプランを作成できます。それは結果として、全体的な定着率の向上にもつながるでしょう。」
DE&Iの成熟度が初期段階にある組織は、文化や環境を考慮した基礎的な取り組みを有しており、DE&I専門の機能、少なくとも人材指標の把握や従業員リソースグループの構築を行うためのリソースを確保しています。DE&Iへのアプローチが最も成熟している組織は、DE&Iの取り組みを定期的に評価し、正式なガバナンスプロセスを導入し、賃金の公平性を追求し、DE&Iに注力することを公に誓約しています。多くの場合、これらの取り組みの結果、企業は従業員の経験だけでなく業績にも恩恵をもたらしています。
質問4：会社のミッション、ビジョン、バリューは明確に伝わっているか？
価値観の一致は、特に若い世代において、定着に大きな影響を与えます。労働者は、自分にとって重要な環境・社会・ガバナンス（ESG）の課題に沿った組織を求める傾向を強めています。これは、パンデミックを経た現在、特に顕著です。
ギャラップの最近のデータによれば、組織の価値観を中心とした文化を育み、その価値観をあらゆる意思決定の中心に据えるよう努めている企業は、平均70％の従業員エンゲージメントを示しています。WeSpireによる調査では、企業の価値観にESGを盛り込んでいる企業は、従業員の93％を定着させておりことが示されています。
「報酬は人を惹きつけるものですが、企業文化は人を留めるものです」とHanoldは述べています。「企業の価値観について「言行一致」を実践する組織は従業員の信頼を得られ、信頼は長期的な関係を築き、定着への取り組みに役立ちます。」
組織は一夜にして世界を変えることはできません。だからこそ、今始めることがとても重要なのです。今、実行可能な目標を設定すると決める組織は、今後数四半期にわたって、重要なミッション、ビジョン、バリューに関するテーマについて話し合う可能性が高まり、ゆっくりと着実な前進を遂げ、時間をかけてそのミッションを伝えていきます。
どのような経済状況でも優秀な人材を維持する
効果的な定着戦略は、情報収集から始まります。人的資本管理のライフサイクル全体について質問しなければなりません。これらの質問は定期的に行う必要があります。そして、従業員の定着の取り組み全体を整理、分析し、その全体像を把握できるような体系的な方法で問いかける必要があります。
成功に必要な候補者を見つけて惹きつけることに苦労している組織であれば、従業員の定着を最優先事項とすべき時です。これは人事だけの問題ではなく、組織の隅々に至るまで、人材、コミュニケーション、業績、労働力管理に影響を与える中核的な課題だからです。
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人を第一に考える組織が頂点に立つでしょう。変化する人材の状況に適応するために、人事をよりパーソナルなものにする方法をご覧ください。人を中心とした職場をデザインする方法もご紹介します。 ADP.com/ItsPersonal
世界経済フォーラムは、職場における平等をどのように推進していますか？
『Future of Jobs Report』 2023年版では、調査対象企業の75％が今後5年間にAI、ビッグデータ、クラウド技術を導入する見込みであることが分かりました。
Centre for the New Economy and Societyは、新技術の導入と有効性、そして労働力がそれらを活用する準備状況について、リーダーが知見を共有するためのプラットフォームを提供しています。当センターの活動には、成長、雇用、スキル、公平性、リスクに関する知見と対話の創出が含まれます。
当センターの影響について詳しくはこちら：
ジェンダー・パリティ： 2006年以来、当センターは毎年ジェンダー・パリティの現状と推移を測定し、101の経済圏において、ジェンダー格差を縮小するための最も効果的な政策を特定できるよう意思決定者を支援しています。 チリにおいて、ジェンダー・パリティ・アクセラレーターの設立を支援し、728,000人の女性に恩恵をもたらしました。参加企業では、ジェンダー格差を37％縮小しています。
リスキリング革命： パートナーとともに、世界の労働者が自身のキャリアを将来にわたって確かなものにできるよう支援しており、350を超える組織と連携して、10億人に対し、2030年までに、より良い教育、スキル、経済的機会を提供することを目指しています。
障害者インクルージョン： Valuable500と協力し、障害者インクルージョンに取り組むことを約束した世界最大のCEOネットワークと連携しており、障害者インクルージョンのギャップを埋めることに努めています。メンバーは、デジタルアクセシビリティのベストプラクティスの導入を拡大し、多様性、公平性、包摂性の戦略に障害を組み込むことで、前進しています。
人種的公正： 私たちは、55の組織からなる世界的な連合と協働しており、13の業界の組織が、過少代表の人種・民族的背景を持つ専門職のために、公平で公正な職場づくりに取り組むことを約束しています。
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