企業は、社員の「元の状態に戻る」ことへの期待を高めてはならない。
代わりに、企業は現実を直視し、レジリエンスを構築し、新たな機会を模索しなければならない。
あいまいさを常態として受け入れる組織には利点がある。
希望は諸刃の剣になり得る。パンデミックが最初に襲来したとき、それは未知の規模の危機を乗り越えるための私たちの努力を後押しした。しかし今、その希望はある程度打ち砕かれ、最も強靭な組織でさえも試練にさらされている。
短距離走はマラソンへと変わりつつある。その結果、「通常」の状態に戻れるという誤った希望を社員に抱かせ続ける組織は、疲弊したチーム、低下する社員エンゲージメント・スコア、そして期限に対する全般的な信頼の欠如を抱えることになっている。
組織はしばしば外部からの衝撃を強いられるが、現在の状況では変革の必要性は明白である。元の状態に戻ろうと奮闘する組織は、努力すればするほどチームの決意が弱まり、繁栄する能力が阻害されることに気づく。
より良いアプローチがある。あいまいさを常態として認識し受け入れる組織は、今を最大限に活かし、継続的に感知し、学び、新たな潮流や力学と結びついた存在となる。
生活が以前の状態に戻るという人工的な思い込みを植え付けるのではなく、こうしたリーダーは、働き方が二度と「通常」に戻らないかもしれないという厳しい現実に向き合う。代わりに彼らは、個人、チーム、組織のレジリエンスを育むことに注力し、その上で自らのパフォーマンスを高める機会を探し求める。
このアプローチに焦点を当てるための3つの方法は次のとおりである。
1. 現実を直視する
現在の環境においてリーダーがとり得る最も危険な行動の一つは、現在の状況がいずれ変わるという誤解を生み出すことである。そうすることで、リーダーは期限が過ぎるたびに社員が罰せられたと感じる状況を作り出してしまう。
現在起きていることは、軍人が包囲下や捕虜の状態に置かれた際に直面する困難と類似している。ハノイでの7年間の捕虜生活から解放された後、米国海軍大将ジェームズ・ストックデールは、自身が生き延びられた理由を、自らの置かれた状況を受け入れたことにあるとした。彼は、最終的には勝利することを知っていたが、偽りの地平を設定することは避けた。生き延びられなかった人々は、解放される時期について期待を設定し続けた楽観主義者たちであり、その期限が来て過ぎ去るたびに、繰り返し失望させられた。
知られていないことについては正直であること。人々に、楽観ではなく事実に基づいて行動するよう促すこと。多くのリーダーは、途方もないあいまいさがあるにもかかわらず、「2021年1月までに通常の状態に戻る」と言うことで、労働力に、起こり得る別の落ち込みへの備えをさせている。リーダーが社員に確実性を与えたいと思うのは理解できるが、現在の環境で推測を行えば、おそらく誤ることになる。
代わりに、分からないことを認め、いくつかの異なるシナリオを扱っていることを説明すること。期限を設定することを避け、代わりに検討している不測の事態を共有することに注力すること。そうすることで、チームは、根拠のない期限に基づく誤った夜明けに注目するのではなく、あいまいさを前提にすることができる。
次に、北極星を設定し、社員がそれを追求する自由を与えること。社員のモチベーションを保つビジネスリーダーは、通常どおりの業務に戻ることよりもはるかに高い目標を掲げている。彼らは達成または解決したい成果や課題を描写し、そのうえで、社員にどのように実行するかを指示することは控える。これにより、創造性、適応力、当事者意識、イノベーションが促される。また、組織全体で課題に取り組むことも可能になる。
2. レジリエンスを育む
人々が最善を尽くせるよう、包摂的で持続可能な環境を構築すること。何百万人もの人々が解雇されている中で、人々に心理的な安全性を感じさせることは難しい。近年、多くの社員は自分の感情を隠している。個人の境界線を守るのではなく、多くの社員は上司が夜遅くにメールを送ってくると、それに応じてしまう。
パンデミックの最初の数か月間、組織が急速に火消しを行っていた時期にはこれが機能したが、このような水準のパフォーマンスは持続不可能であることが明らかになりつつある。
プレッシャーとパフォーマンスの経験的関係に関するヤーキーズ・ドッドソンの法則は、プレッシャーが高まると人のパフォーマンスも高まるが、それは一定の点までに限られると主張している。
ストレスが続くと、人は通常、4つのゾーンを経ていく。第1のゾーンでは「活性化」する。次に、「フロー状態」に入り、最高のパフォーマンスを発揮し始める。しかし、プレッシャーが高まり続けると、多くの人は「気が散る」第3のゾーンに入り、その後、もはや戻れないかもしれない「シャットダウンモード」に移行する可能性がある。そして、これは現在多くの組織で実際に見られていることである。
リーダーは、判断や報復への恐れを抱くことなく、自身のレジリエンスを守るために選択権を行使できるほど、自分自身と社員が安心できる環境を作る必要がある。人々は、仕事と私生活の境界を設定し、守ることができると感じる必要がある。自宅で働くことは、職場で生活することを意味してはならない。
まずは現状を把握し、自身の持続可能なパフォーマンスを守る限界を設定することから始めること。マネージャーは、自分がヤーキーズ・ドッドソン曲線のどこに位置しているのか、そして「気が散る」状態に陥ったり、さらに悪くは完全にシャットダウンしたりすることをどのように避けられるのかを自問すべきである。レジリエンスは特性ではない。人々が、究極の自由、すなわち、プレッシャーにどう応じるかを選ぶ自由を行使することに安心感を持てる限り、身につけることができる。運動によってレジリエンスを高められると感じる人もいれば、音楽や家族・友人とのつながりによって高められると感じる人もいる。
リーダーとして自身の幸福をどのように守っているかを示すことは、社員にも同じことをする許可を与える。リーダーが常に働き続けている組織では、社員がその手本に従うため、社員エンゲージメント・スコアは急落する。
対照的に、社員エンゲージメント・スコアの低下と幸福度に関する問題の増加に直面していたある金融サービス企業は、マネージャーが境界線を設定しても安心だと明確に伝えたところ、社員が自宅勤務中に最善を尽くせるようにするという観点から、ストレスについて率直に話すようになったことに気づいた。
他者を犠牲にしてまで結果だけに目を向ける、無神経で視野の狭い姿勢は避けるとともに、他者があなたが自ら設定した境界線に異議を唱えようとする際には、毅然と押し返す姿勢を持つこと。
3. 「知らないことを知らない人」ではなく「何でも学ぶ人」になる
リーダーは「能力の罠」に陥る誘惑に抗わなければならない。人は、すでに得意なことをさらに磨きたいと自然に思うものである。しかし、専門性が高まるほど、変化することは難しくなる。
既存の知識を活用する方が、新しい方法を模索するよりも心地よく感じられる。これは現在の環境において問題となる。なぜなら、従来の多くの手法はもはや機能しないからである。顧客の行動経路は再設計されており、競争環境はこれまでになくダイナミックになっている。
これらや組織生活のその他の側面は、今後も前例のないペースで変化し続けるだろう。したがって、古いリズムや働き方に戻ることを待つ組織は、時代遅れになるのは当然である。
また、世界の変化の速さは、社員が持続的に成長し発展できるよう支援する謙虚な学び手だけが、リーダーとして関連性を保ち続けることを示唆している。ピーター・ドラッカーがかつて有名な言葉を残したように、「乱気流の時代における最大の危険は乱気流そのものではない。昨日の論理で行動することである。」
