ワークフォース・サステナビリティとは、現代の職場を特徴づけるあらゆる不確実性の中でも、従業員集団が価値を生み出し続ける能力のことである。
ワークフォース・サステナビリティは、財務実績と、その実績を高く評価しようとする株式市場の姿勢を予測できる。
より回復力の高いチームを築くことは、すべてのピープルマネジャーのToDoリストに載せるべきである。
企業のESG運動が始まってから20年を経た今、ついに人的サステナビリティを取締役会レベルの指標として支える根拠が得られた。人的サステナビリティ。取締役会は今や気候スチュワードシップに投資しなければならない。しかし、新たな決定的な科学的研究により、高業績企業は「ワークフォース・サステナビリティ」によって差別化されていることが明らかになった。
ワークフォース・サステナビリティとは、現代の職場を特徴づける不確実性と絶え間ない変化の中でも、年々従業員集団が価値を生み出し続ける能力のことである。これを測定するために、さまざまな指標を用いることができる。概念的に言えば、それは「タンクの中の燃料」に関わるものである。企業の従業員集団には、どれだけの活力を提供できる余力があるのか。
心理的ウェルビーイングは、この点を捉える概念である。心理的ウェルビーイングが高い従業員は、ストレスに対処し、エネルギーを回復させ、完全な生産性を発揮することができる。過去2年間に行われた2つの重要な心理学研究により、この指標が企業の財務実績および個々の企業の業績を予測することが明確に立証されている。
2023年春、オックスフォード大学のJan-Emmanuel De Neveと同僚らは、従業員のウェルビーイングが高い企業ほど、財務実績と株式パフォーマンスが高いことを実証した。さらに重要な点として、従業員のウェルビーイング水準が、6カ月後および12カ月後の財務実績と株式パフォーマンスを予測することも示した。この研究は、上場企業1,600社と1,500万人の従業員のデータにまたがるものである。初めて、ワークフォース・サステナビリティが財務実績と、その実績を高く評価しようとする株式市場の姿勢を「予測する」と、科学的な確信をもって言えるようになった。予測する。
De Neveの研究は、Martin Seligmanらによる画期的な研究から18カ月後に発表された。この研究は、故Ed Dienerらが約100万人の米国国防総省職員を対象に行ったもので、より高いウェルビーイングが業績賞の受賞を強く予測することを示した。同研究では、約100万人の省庁職員を調査し、ウェルビーイングが向上した職員は、すべての職務および勤続段階において、業績賞を受賞する可能性が4倍高いことが判明した。
ウォール街も注目している。この新たな現実を受け、S&Pは指標を調整した。S&Pは、評価対象とする全62業種すべてについて従業員のウェルビーイングの評価を含めるよう、グローバル企業のサステナビリティ指標を改定した。加えて、大手の主要投資運用会社が、従業員のウェルビーイング・スコアに基づく株式ポートフォリオの試験運用を開始している。
新たな研究とそれに伴う動きは、ワークフォース・サステナビリティの重要性と可視性が大きく高まっていることを示している。人材がすべての成功した組織の原動力であるならば、従業員のウェルビーイングを高めることは競争上の優位性をもたらす。以下では、今日の従業員のウェルビーイングの連続体がどのような状態にあるのか、そして組織がそれに対して何をできるのかを示す。
ワークフォース・サステナビリティを構築する
いつの時点でも、従業員の中には非常に好調な人もいれば、危機に陥っている人もいる。一方の極端な例では、ウェルビーイングが低く、機能することに苦労している。もう一方の極端な例では、人々は極めて高い機能性を発揮している。私たちはこのスペクトラムを広範に研究してきたその結果、いつの時点でも、従業員のおよそ55%がウェルビーイングの低い状態、すなわち停滞状態にあることが分かっている。これは、その人に臨床的な支援が必要であることを意味するものではなく、私たちが皆経験したことのある、正常な「なんとなく冴えない」という感覚に相当し、それが低い業績のサステナビリティに対応する。なんとなく冴えないという感覚に相当し、それが低い業績のサステナビリティに対応する。
人はウェルビーイングを向上させることができる。中核的な心理的スキルと考え方の育成に焦点を当てた個人の成長は、下降傾向を食い止め、業績の勢いを生み出すことができる。危機に陥った人々への介入だけでなく、中間層の心理的資源を強化し、メンタルフィットネスを育成する組織は、大きな中間層を右方向へ移行させ、その人的および経済的な潜在力を引き出すことができる。
たとえばBetterUpでは、俊敏性、レジリエンス、ウェルビーイングを構築するためにパーソナライズされたアプローチを取った組織が、1カ月以内に30～40%の改善を実現したことが分かった。ウェルビーイングのニーズは時間とともに変化し、今後も変化し続けるため、効果を持続させるには継続的な支援も必要である。このアプローチを75,000人の従業員に導入したグローバルなフォーチュン500企業では、活躍している従業員の割合が75%増加した。
サステナビリティとウェルビーイングを「所有する」のは誰か。
組織がウェルビーイングを、財務実績の予測に役立つ重要な事業指標として扱うつもりであるならば、組織内の誰かがそれを所有しなければならない。長年にわたり、従業員のウェルビーイングに関する現状は、学習・開発、人事、福利厚生チーム、マネジャーなど、いくつかの異なる部門に分散・分断された責任であり、それぞれが一部の役割を担うにとどまってきた。しかし、ウェルビーイングへの取り組みの影響と効果を測定するための一元的な責任者と戦略がなければ、成功に必要な説明責任と透明性は確保されない。
多くの組織がウェルビーイングの財務的影響を真剣に捉えるにつれ、最高人事責任者（CHRO）の役割はさらに重要になる。CEOに報告する役員として、CHROの所管は、株主、リーダー、従業員に対して説明責任を強め つつ、ウェルビーイングへの投資が望ましい成果を実現するための効果を確実に生み出すよう、その責任を果たす機会を持っている。
CHROの責務は明確である。CHROは、従業員のウェルビーイングの全体水準を表す数値を所有すべきである。各階層でこれを追跡し、低下を予測するとともに、その後に続く業績の低下を指摘する責任を負う。また、組織が持続可能な業績に投資する方法を最も効果的に変える権限も必要である。場合によっては、ウェルビーイングと業績に焦点を当てた既存の組織部門を、CHROの指揮の下に統合することを意味する。別の場合には、共有KPIを伴うマトリックス型の体制の方がうまく機能することもある。
最も重要なのは、重要なワークフォース・サステナビリティ指標について、企業内での可視性を高めることである。経営ダッシュボードにウェルビーイング指標を含めること。取締役会は、他のワークフォース指標とともに、この数値を取締役会資料に含めることを期待すべきである。
経営幹部とマネジャーから始める
既存の従業員のウェルビーイングを高めるには、リーダーによる模範が必要である。Cスイートの84%は、経営幹部が健康であれば、従業員も健康である可能性が高まることに同意している。しかし、このレベルの透明性をリーダーから感じていると答えた労働者は、わずか16%にとどまる。
ピープルマネジャーは、これらの行動を促進する上で積極的な役割を果たすことができ、また果たすべきである。ピープルマネジャーは組織文化の担い手であり、チームの業務量、キャリア、福祉にも責任を負う。マネジャーは、医師やセラピストよりも従業員のメンタルヘルスに大きな影響を与える。配偶者やパートナーと同程度の影響を与えることさえある。それにもかかわらず、3人に1人の従業員は、マネジャーが自分の与えるチームのメンタルウェルビーイングへの影響を認識していないと答えている。
より回復力の高いチームを築くことは、すべてのピープルマネジャーのToDoリストに載せるべきである。レジリエンス・ワークショップを通じてチームを導くこと、1対1のコーチング、あるいはレジリエンスがどうあるべきかを示すことなど、その形はさまざまであるが、こうしたスキルは、従業員が挫折や困難から立ち直り、直面するあらゆる課題や変化に適応する方法を学ぶのに役立つ。
ウェルビーイングへの道筋は人それぞれ異なって見え、感じられるが、すべての組織は、持続可能性、説明責任、そして持続的な行動変容を促進するウェルビーイング施策に投資することで、変革のための実践的なロードマップを作成できる。それは、企業の最も重要な資産である人材への投資に関わるものである。
