米国で新たな組織に対する連邦量刑ガイドラインが企業統治における倫理とコンプライアンスの重要性に光を当ててから、四半世紀以上が経ちました。それにもかかわらず、大手企業が公正な競争と適切な行動という基本基準を満たす日は、近づいていないように思えることがあります。新聞の一面に目を通すだけで、単独の不正行為者によるもの、あるいはさらに悪いことに組織全体によるものなど、新たな不祥事の記事が目に入ります。倫理・コンプライアンス関連の活動に毎年数千万ドル、場合によっては数億ドルを費やしているにもかかわらずです。
こうした不祥事は、重大な岐路にある今、起きています。私たちは、第四次産業革命のさなかにあります。これは、物理、デジタル、生物の領域の境界をますます曖昧にするテクノロジーの融合です。その結果、終わりの見えない課題が続く時代となっています。しかし、フォーラムのクラウス・シュワブは、それらすべてを一つの根本的な問いに集約しました。今回の革命が「人類から心［と］魂を奪う」のではなく、むしろ「運命を共有するという感覚に基づく、新たな集団的・道徳的意識へと人類を高める」ようにするには、どうすればよいのでしょうか。
もちろん、今日の不祥事の根底にある誤った判断や不正行為は、前の産業革命がもたらした課題の一つ、すなわち公正な競争と適切な行動という基本基準を満たすことを、私たちがまだ達成できていないと痛感させます。そして、知能を持つ機械の時代における人間とは何かを問われる新時代の幕開けに立つ今、それを実現することは一層重要です。シュワブは、第四次産業革命に人間らしい心を持たせるため、世界の企業に今日、正しい判断を検討し、下すよう求めています。
企業文化を形づくる
では、企業のリーダーは、組織が法令を遵守するだけでなく、常に、あらゆる規模で正しい行動を取れるような環境を整えるには、どうすればよいでしょうか。また、事業戦略と業務の中核に持続可能な人間の価値観を根付かせ、実践するにはどうすればよいでしょうか。
LRNの最高経営責任者、ドヴ・サイドマンは、2004年に米国量刑委員会で証言し、企業はチェックリストを埋めるだけのコンプライアンス一辺倒の手法から脱却し、倫理的な企業文化と行動の育成に注力すべきだと主張しました。彼の提案は採用され、現在では企業、文化、プログラムを評価する基準そのものとなっています。では、法令と倫理の双方を重んじる企業文化を形づくるという約束を、どうすれば実現できるでしょうか。
LRNの新たなデータは、より意図的かつ厳格な取り組みが解決策となることを示しています。ルール、規制、要件、方針、チェックリスト、手順といった統治の表層的な要素に注目するよりも、LRNが定義した組織の中核、すなわち目的意識、価値観へのコミットメント、他者への意識、相互依存の認識、そして人々を結びつけ、互いの関わり方を形づくる真の信頼を広げる力に注目するほうが、明らかに効果的です。さらに、この注力は、研修や年次の倫理確認の時期にだけ持ち上がる定期的な議論ではなく、事業の進め方の中心に据える必要があります。
倫理・コンプライアンス分野の評価基準の多くは、上述の構造的要素の有無だけで効果を測っています。この考え方に従えば、方針や研修モジュール、コンプライアンス手続きの層が多いプログラムほど優れていることになります。しかし、近年の不祥事から得られる重要な教訓は、行動規範があっても不正行為は起きるということです。欠けているのは、問題の「核心」、つまり誠実さ、真実、尊重を事業活動の基本とする文化です。
職場における価値観
LRNの最新調査である2016年倫理・コンプライアンス・プログラム有効性レポートは、倫理、コンプライアンス、法務の専門家550人超を対象にした調査に基づいています。この調査では、プログラム有効性指数（PEI）を用い、職場での行動に関する三つの重要領域の成果を測定しました。
倫理的な意思決定：従業員の選択を動かすのは価値観でしょうか、それとも目先の都合でしょうか。
組織の公正さ：上級幹部や高い業績を上げる従業員にも、他の従業員と同じ行動基準が適用されていますか。
自由な発言：従業員は声を上げ、進んでアイデアを提供し、交換していますか。
チェックリストではなく行動に基づく視点を用いたLRNのPEI調査は、倫理的行動の水準が最も高い企業は、組織の中心に価値観を据えている企業であることを示しました。
業績上位企業の3分の2は、ルールよりも価値観にますます重点を置いています。これに対し、業績最下位の企業では3社に1社です。実際、調査対象の中で最も業績の高い組織では、人間の価値観が非常に重視され、その90％超が企業ブランドの魅力の一部となっています。業績上位組織の70％では、価値観が事業を可能にする要素にもなっており、難しい判断の際の指針となることで、より良い意思決定につながっています。
同時に、このレポートは、従業員が期待に沿わなかったときに責任を引き受ける企業があまりに少ないことも明らかにしました。たとえば、不正行為の根本原因を探ろうとしない姿勢が、多くの事例の背景にあることが分かりました。具体的には、業績下位企業の半数未満（47％）しか、幹部や従業員の不正行為について責任の所在を明らかにしようとしていませんでした。また、組織は言行一致を欠くことがあまりに多く、業績下位組織の55％が、経営幹部は昇進の前提条件として倫理的行動を考慮していないと回答しました。
五つのステップ
要するに、LRNが収集したデータは、倫理的な意思決定、組織の公正さ、自由な発言を促し、それらを実現する能力を評価する企業のほうが、ルールのチェックリストや多層的な方針・統制だけに縛られた企業よりも、期待、公正な競争、適切な行動を実現するうえではるかに効果的であることを示しています。優位性を求める企業リーダーは、次の五つのステップを踏む必要があります。
1. 問題点を評価する：組織文化、管理職の行動、従業員の行動を深く幅広く分析し、倫理・コンプライアンスにおいて何が機能し、何が機能しないかを測定、報告、評価するために、ビジネスにふさわしい本格的な厳密さを取り入れます。
2. 新たなリーダーシップのあり方を促す：組織にどのように運営してほしいか、その中核にある信念を明らかにして共有し、その信念を実践で最もよく体現するリーダーの行動を定めます。上級幹部だけにとどめず、企業内で実際に起きることを左右する重要な担い手として、中間管理職を巻き込みます。
3. より効果的な枠組みを策定し活用する：組織の人々が意思決定に使うツールや枠組みに、適切な行動への最高水準の期待を組み込み、それらを効果的かつ一貫して活用する責任を人々に求めます。
4. コミュニケーションと方針へのアクセスしやすさを見直す：ルールのチェックリストや多層的な方針だけでは不十分です。従業員がその可能性に期待を抱き、積極的に関われるような、明確で価値観に基づく方針を導入します。
5. 教育の方法を革新する：年次研修を一度きりで済ませる「一回限りのアプローチ」に頼らず、成人教育の最善の実践を活用した、新しく多様な参加方法を継続的に取り入れます。
組織の中核に価値観を根付かせるのは簡単ではありません。しかし、その成果には十分な価値があります。目的に突き動かされ、価値観に基づき、道徳的権威をもって導かれる人間的な組織です。言い換えれば、シュワブが第四次産業革命に向けて提唱する組織そのものです。
