長年ビジネス幹部を務めてきたロン・ウィリアムズ氏は、経営課題について助言を求められることがよくあります。氏は回答を明確かつシンプルに保つことを好んでいます。氏のお気に入りの格言の一つは、「分析麻痺に陥ってはならない」です。また、若い人々には、キャリアの一歩一歩を細かく計画しすぎないよう助言しています。氏自身もそうであったように、キャリアがどこへ向かうかは誰にもわからないからです。ウィリアムズ氏はシカゴのサウスサイドで育ち、若い頃は洗車をしていました。その後、アフリカ系アメリカ人として数少ないフォーチュン500企業のトップに立ち、アエトナの会長兼最高経営責任者（CEO）を務めました。現在は、アメリカン・エキスプレス、ボーイング、ジョンソン・エンド・ジョンソンの取締役を務めるとともに、コンサルティング会社RW2 Enterprisesも経営しています。ウィリアムズ氏は新著で、自身の人生の教訓と経験を共有しています、『Learning to Lead: The Journey to Leading Yourself, Leading Others, and Leading an Organization』。同氏はSirius XMのラジオ番組「Knowledge@Wharton」に出演し、優れたリーダーがなぜ心を開き、周囲の人々から学び続けるのかについて語りました。
Knowledge@Wharton:「あなたがこの本を書いた理由の一つは、シカゴからCEOに至るまでの生い立ちとキャリアについて話すよう、たびたび求められてきたからだ」と読みました。
ロン・ウィリアムズ:そのとおりです。変革の最中にあるCEOや、特定の問題に直面しているCEOから、多くの電話をいただきます。また、MBA課程を修了したばかりの人、キャリアの中盤にある人、リーダーを目指す人たちからも多くの電話を受けてきました。彼らは、どのように成長し、C-suite（経営幹部層）に到達するために何をすべきかを知りたがっています。そのため、実践者の視点を提供することが役立つと考えました。本書は私自身の経験について書いたものですが、女性CEOを含む、比較的控えめな出自から頂点に上り詰めた他のCEOたちの事例も集めています。
Knowledge@Wharton:長年にわたり、どのようにリーダーシップのスキルとスタイルを培ってこられたのでしょうか？
ウィリアムズ:私が常に推奨していることがいくつかあります。一つは、特定のリーダーシップのスタイルとアプローチを採用しなければならないということです。私が提唱しているのは、価値観に基づく高いパフォーマンスというアプローチです。人々を尊重して接するとともに、人々が正しい目標を、正しい方法で達成できるよう確実にし、必要なカウンセリングや支援を受けられるようにする方法を学ぶことです。自分のパフォーマンスへのアプローチを意識的に考えることは、非常に重要です。
Knowledge@Wharton:本書で取り上げている2つのテーマ、メンタリングとフィードバックについてお話しいただけますか？
ウィリアムズ:メンタリングは極めて重要です。多くの人は、メンターを持つ方法は一つしかないと考えがちです。実際には、公式のメンターと非公式のメンターの両方がいます。何をすべきかだけでなく、何をすべきでないかからも同じくらい多くを学ぶことができます。成功を収めており、自分にとって有益と思われるリーダーシップの資質を示している専門家に関心を持ったときは、その関係を築くよう努めることが極めて重要です。ただし、心を開いていれば、接点を持つすべての人から学ぶことができます。
Knowledge@Wharton:人の心の中で、リーダーになるという考えが形成され始めるのは、いつごろだと思われますか？
ウィリアムズ:それは一つの出来事ではなく、旅のようなものです。また、プロセスでもありません。リーダーは生まれつき、生来のカリスマ性を備えていると考える人は多く、確かにそうした能力を備えたリーダーも存在します。しかし、リーダーシップの大部分は学んで身につけるものです。失敗に対する許容度が高く、立ち上がってリーダーシップを示そうとし、他者からリーダーシップの教訓を学べる活動に参加する人々が、リーダーになっていくのです。
Knowledge@Wharton:価値観がリーダーシップの重要な要素だとおっしゃいました。では、企業の規模は重要なのでしょうか？ 良いと考える価値観と中核的なコンピテンシーに従っていれば、小規模企業のリーダーとしても、フォーチュン500企業のリーダーとしても、同じように成功することができるのでしょうか？
ウィリアムズ:そのとおりです。これまでに学んだことの一つは、CEOやCFOは事業の財務結果に大いに関心を持つものだということです。しかし、事業で働く多くの人々は、明確で人を高める目標の一部になりたいと考えています。彼らは世界をより良い場所にしたいのです。リーダーの責務の一つは、事業活動を、世界をはるかに良い場所にする取り組みと結びつけることです。
Knowledge@Wharton:スタートアップや小規模企業を経営するうえで、特有の課題にはどのようなものがあるのでしょうか？
ウィリアムズ:一つは人材の採用ペースです。6か月前に採用した人が、3か月前に採用した人を教育し、その人が1か月前に採用した人を教育し、さらにその人が昨日採用した人を教育する、という状況が生じます。その結果、企業文化が薄まり、戦略や創業者が本当に成し遂げたいことが不明確になりかねません。急速な変化の中でそれを維持し、その間も顧客基盤とのつながりを保つには、やや異なるリーダーシップのスキルが求められます。非常に大規模で別の課題を抱える組織とは異なり、市場における自社の立ち位置を見つけることが、はるかに重要だからです。
組織を拡大し、急速に採用を進める際には、重大な問題を避けるため、新しい社員が企業の戦略、価値観、文化を真に理解していることが極めて重要です。企業がしばしば十分に認識していないことの一つは、企業文化と価値観が、企業をトラブルから守る道路脇の縁石のような役割を果たしているという点です。それらを強調するほど、道路上の縁石は高くなります。そして、それらは課題やトラブルに対する大きな防護となります。
Knowledge@Wharton:企業文化はどれほど重要なのでしょうか？
ウィリアムズ:「文化は戦略を食う」という表現があります。つまり、戦略を持つことはできても、その戦略を支える文化がなければならないという意味です。最も重要なのは、人的資本戦略、すなわち適切な仕事に適切な人材を配置する戦略を持つことです。文化とは、経営陣が言うものではなく、社員が日々実際に経験するものです。リーダーの目的は、理想とする文化と、現場の社員が実際にあると述べる文化とを一致させることです。
Knowledge@Wharton:しかし、曖昧さをなくすためには、文化はCレベルの経営陣から中間管理職、さらに社員へと浸透していくべきではないでしょうか？
ウィリアムズ:それはコミュニケーションの問題につながります。おっしゃるとおりです。トップから発せられたメッセージの多くは、組織の中間層を通り抜けられません。そのため、非常に構造化され、規律あるコミュニケーションが必要であり、組織は大変な努力を重ねなければなりません。私がよく言うのは、上級リーダーチームが文化、価値観、メッセージについて、声が枯れるほど繰り返し説明したとしても、おそらく全社員の約3分の1にしか届いていないだろう、ということです。
Knowledge@Wharton:あなたは「自分自身をリードできること」を非常に強く信じておられます。キャリアを歩む中で、自分自身についてどのようなことを学び、それによってより良くなれたのでしょうか？
ウィリアムズ:良いリーダーであるためには、自己認識を持つことが極めて重要です。自己認識を持つためには、他者にフィードバックを求めなければなりません。人々があなたにフィードバックを伝えやすい環境を整える必要があります。私は直属の部下との1対1の面談を毎回、「何をもっと改善できるか？ あなたを助けるために何をもっと改善できるか？ 組織を助けるために何をもっと改善できるか？」という質問で締めくくるようにしていました。この質問は、人々に意味のある議論を促すものでした。遅かれ早かれ、人々はそれが率直な意見を伝える本当の機会だと気づきます。そのような意見を受け止める準備をしておく必要があり、人と関わる際の自分の意図だけでなく、その影響についても自己認識を持つ必要があります。
Knowledge@Wharton:デジタル時代は、リーダーシップをどのように変えましたか？
ウィリアムズ:一つは対応時間です。デジタル時代では、発生する複数のステークホルダーに関わる問題に、即座に対応できるよう準備しておかなければなりません。回答者の半分は左に進めと言い、残りの半分は右に進めと言います。リーダーであり、企業の代弁者として、その問題に対処するために何をすべきかを見極めなければなりません。それは、常に全員の要望どおりに行動することを意味するわけではありません。しかし、自分が何をすべきだと考えるのか、そして他の見解がなぜ組織の取るべき道ではないと考えるのかを明確に示すことを意味します。コミュニケーションは、まさに不可欠です。
Knowledge@Wharton:自分より上位にいる複数の幹部に対応しなければならない中間管理職について話しましょう。その管理職は、どの方向に進むべきかについて、相反するメッセージを受け取っているかもしれません。
ウィリアムズ:今日のマトリックス型の環境では、ある人がプロジェクトの一部では一人の上司に報告し、業務の別の側面では別の上司に報告するというのは、非常によくあることです。異なる見解を持つ可能性のある上司が二人になり、そこで組織の価値観と文化が極めて重要になります。二人以上の幹部が関与する場合、すべての意思決定とすべての行動が、明示された企業の価値観と一致していることを確実にしたいからです。
Knowledge@Wharton:現在の教育では、科学、技術、工学、数学（STEM）や、問題解決力を身につけることがより重視されています。一方で、哲学を基盤とした教育は軽視されています。リーダーシップの基盤として、哲学や社会科学を学ぶことは重要だとお考えですか？
ウィリアムズ:広い視野を持ち、機能的で専門的な技術を身につけるとともに、歴史、哲学、人と人との相互作用を理解することは、極めて重要です。どの分野にいても、必ずチームで仕事をすることになるからです。私が常に強調している基本的なポイントの一つは、関わる個人への配慮を、目の前の業務への注力よりも高く保つ必要があるということです。
人々はよく、それは業務への配慮を下げることだと考えがちです。しかし、それは誤った答えです。業務に集中しなければなりません。ソフトウェアを開発し、エンジニアリングの課題を解決し、細部まで仕上げるよう駆り立てられていなければなりません。関わる人々への配慮を、その業務への注力よりも高くすることで、それを実現できます。そして、そうした幅広い素養は役に立ちます。それは大学での正規の教育を通じて得る必要はありません。読書や独学を通じて、あるいは他の人々やメンターとの交流を通じて身につけることができます。
Knowledge@Wharton:「敵を消し去り、善意を前提とする」と題された章があります。このアプローチは、他の幹部に対してだけでなく、他社に対しても必要であり、そこにあるかもしれない壁を取り払う助けになるはずです。同意されますか？
ウィリアムズ:極めて重要です。善意を前提とするという考え方は、各人が自分の視点から見て筋の通った道を追求しているという前提に立っています。対話を行い、相手の立場や視点を理解しようとすれば、うまくいけばウィン・ウィンに至ることができるでしょう。もちろん、人生には行儀の悪い人がいることも明らかで、目的は、相手の言いなりになることではありません。しかし、乱暴な人への対処法について書かれた本は他にもあり、それは私の本の内容ではありません。
私の本が扱っているのは、ビジネス交渉や議論の最中に、あるいは誰かが最初は多少不快に感じられる発言をしたときに、善意を前提とすることで、それが単なる軽率な発言なのか、相手がまだ考えていなかったことなのか、あるいは本当に乱暴な人物で、別の対応をとる必要があるのかを、時間をかけて見極められるということです。
Knowledge@Wharton:アエトナでの経験を踏まえ、医療分野が抱える課題についても書かれています。この分野は、現在私たちが直面している課題の中でも、特に難しいものだと思います。
ウィリアムズ:まさにそのとおりです。ご存じのとおり、医療は経済の大きな部分を占めており、GDPのほぼ20%に相当します。しかも、CPIの上昇率の何倍もの速さで成長しています。そのため、医療においてより多くの価値を創出する大きな機会があります。アクセスの問題に取り組み、最終的には誰もが医療を受けられるようにする中で、Affordable Care Act（医療費負担適正化法）により、私が「働く貧困層」と呼ぶ人々にもアクセスが広がりました。これらの人々は、政府の特定の支援プログラムを受けるには収入が多すぎるものの、勤務先で健康保険に加入していないことが多い人たちでした。これは非常に重要な層でした。
しかし、誰もが手頃な価格で加入できる保険を人々が利用できるようにするには、まだ多くの取り組みが必要です。答えは、引き続きデジタル化を進め、分析を活用し、医療システムにおける無駄を排除すること、そして慢性疾患を抱える人々がより適切に病状を管理できるよう支援し、その生活の質を改善して医療費を削減することです。
米国の医療制度は、その発展の経緯から、誰も今のような仕組みを新たに構築しようとはしないでしょう。しかし、制度の変更は、米国の文化的背景を考慮しなければなりません。英国やフランス、その他の国で機能していることを、そのまま米国に持ち込むことはできません。米国は異なる国であり、異なる文化、異なる伝統を持っています。実際に制度の手頃さを向上させる、市場ベースの解決策が必要なのです。
Knowledge@Wharton:今後、リーダーシップの概念は進化していくのでしょうか、それとも中核となる原則は変わらないのでしょうか？
ウィリアムズ:リーダーシップは進化し続けるでしょう。私の本では、自分自身をリードすること、他者をリードすること、組織をリードすることについて書いています。変化してきたことは、組織のリーダーとして最も重要なことの一つが、自分自身をリードすることだという点です。なぜなら、間違いを犯す機会や、誤った判断を下す自由が、以前より多くあるからです。そのため、自己認識を持ち、リーダーとして自分自身を効果的にリードすることが重要であり、その在り方も変化しています。#MeToo運動のような動きも起きており、これは極めて重要なことです。
Knowledge@Wharton:チームを率いるうえで、その自己認識はどれほど重要なのでしょうか？
ウィリアムズ:私の経験では、チームは解決策や選択肢を特定し、代替案を生み出すことに非常に優れています。意思決定はリーダーシップの課題です。例えばアエトナでは、臨床上の判断であれば最高医療責任者が決定し、情報技術やデジタル化に関する判断であれば、そのチームが決定しました。しかし、本当に必要なのは、すべての意見に耳を傾け、賛成意見と反対意見の両方を聞き、関連する事実を集める人物です。すべての事実を集めるのではありません。すべての事実を追いかけると、泥沼にはまって多くの時間を無駄にしかねないからです。そのうえで決断を下す人物が必要です。チームを助言者、リーダーを意思決定者と考えてください。
