ハイブリッドワークの世界では、組織が前向きな職場文化を築き、課題に直面してもチームがレジリエンスを保つことがより難しくなっています。
チームの成功、活力、そしてレジリエンスは、全員が取り組むべき共同の責任と捉えるべきです。
ハイブリッドワークの環境においてもチームのレジリエンスを大きく高められる、効果の高い実践法を5つご紹介します。
組織がかつてない一連の課題に直面する中、チームにレジリエンスを求める圧力はこれまで以上に切迫しています。調査によると、リーダーがとるべき答えは、チームのレジリエンスに対する責任の一部をチーム自身に委ねることかもしれません。
チームのレジリエンスを築く：共同の責任
ハイブリッドワークの世界では、高いパフォーマンスを発揮するチームが、互いのレジリエンスを高め合うことを約束しています。この約束は「コエレベーション（co-elevation）」と呼ばれています。これらのチームは新しい社会契約に基づいて活動しており、リーダーはもはや従来の世話役としての役割を担うことはできないと明確に認めています。その代わりに、仲間の成功、活力、そしてレジリエンスを、チーム全体の共同の責任と捉えています。
しかし、多くのチームはまだそこに至っていません。1,000を超えるチームの診断評価に基づく当社の調査によると、ほとんどのチームでは次のような状況が見られます。
ケアし合い、信頼し合い、支え合う関係がチームメンバー間に存在すると考えているメンバーは、わずか41%です。
互いの活力や心の健康を高め合う共同の責任があると感じているのは、わずか14%です。
強いチームとレジリエンスの向上のための5つの方法
当社の調査をもとに、一連のハイリターンの実践法（HRP）を開発しました。これは、高いパフォーマンスを発揮するチームに基づいています。ハイブリッドワークの時代においてチームのレジリエンスを高めるHRPには、次のものがあります。
1. 奉仕し、分かち合い、気遣う
個人間の信頼は価値観に基づいて築かれ、構造的な信頼は組織、役職、階層に基づいて築かれます。重要な要素は、オープンさと共感であり、その橋渡しとなるのが弱さの開示と分かち合いです。当社が用いる手法は、「奉仕、分かち合い、気遣い」と呼ばれています。奉仕、分かち合い、気遣い。
奉仕とは、チームが互いに献身し、互いに尽くすことを約束することです。リーダーはチーム内で寛大さを広げなければなりません。他者に寛大であることは、自身の成功を加速させる最も確実な方法です。
分かち合いとは、互いの人間性に触れることです。私たちは、互いに真剣に献身する仲間の集まりとして、部族のように協力するとはるかにうまく機能します。私はあなたとまったく同じではないかもしれませんが、分かち合いを通じてあなたの立場に立てば、共感することができます。共感こそが、その関係を築くものです。
最後は気遣いです。最も重要なのは、互いを気遣うことは本当は選択であると、チームに伝えることです。そして、全員が互いを気遣うようになると言えば、互いに問いを投げかけ、好奇心を持つようになるということでもあります。
この手法を体系的に実践するには、次の「甘いことと酸っぱいこと」という取り組みが役立ちます。会議の開始前に、全員に最近の生活の中で「甘いこと」と「酸っぱいこと」をそれぞれ一つずつ共有してもらいます。共有する甘いことは、子どもの達成や、遠方からの友人の訪問を楽しみにしていることなど、ごく簡単なことで構いません。酸っぱいことは、配偶者や子どもとの間の課題など、より大きな弱さを開示する内容にしてもよいでしょう。
2. 非同期の業務がチームのレジリエンスを高める
レジリエンスの高いチームは、協働とは会議を意味するものではないことを理解しています。2021年4月に実施された、フルタイムのリモートワーカー1,000人を対象とした調査では、回答者の69%がパンデミック開始以降に会議が増えたと答え、56%がスケジュールの過密化が業務成果を損なっていると答えました。ある試算によると、非生産的な会議によって、年間で最大2,830億ドルが失われています。
レジリエンスの高いチームは、効果的な協働は非同期から始められることを理解しています。当社のデータによれば、非同期の協働により会議を最大30%削減できることがわかっています。また、非同期の協働は、人々が自分の意見を考える時間と余地をより多く与えるため、より良い意思決定につながることも分かっています。
非同期の業務は、対面の会議と比べて、より多くの人が貢献できるようにします。対面の会議では、少数の人が会話を支配しやすいためです。強力な非同期の実践法の一つに「意思決定ボード」があります。オンラインの共同作業ツールを使い、チームメンバーに各自の時間で次の質問に答えてもらいます。
私たちが解決しようとしている問題は何か？
私たちが検討している大胆な解決策は何か？
どこで進捗が止まる可能性があるか？
この議論に誰を招くべきか？
これらの質問に対するチームの回答は、その後より広く共有し、協働者や利害関係者の間で異論や議論を促すことができます。
この共同的なアプローチは、対面の会議よりも包摂的です。3〜4十人が1週間にわたって互いのアイデアを深く読み込み、自らの考えを寄せ合うことで、50分の会議中に発言できる少数の人からよりも、多くの洞察、アイデア、建設的なコメントが生まれるはずです。
意思決定ボードのプロセスでは、同期型の会議形式と比べて、率直さのレベルに驚くチームが少なくありません。会議に次ぐ会議に座り、自分の声が届いていないと感じることは、チームのレジリエンスを確実に消耗させます。疲労の主な原因と多くの人が考えるものが見落とされがちですが、実は私たちの働き方こそが、精神的ストレスや情緒的な消耗の大きな要因の一つになり得るのです。
3. 独立した観察者と防弾化
チームメンバーが仕事に対する率直な評価を受け入れられるよう、レジリエンスの高いリーダーは、チーム内の問題について客観的な視点を提供する外部の専門家を招きます。
その方法の一つが、次のHRPです。防弾化。ハイブリッドワーク環境のほとんどのチームは、互いに並存しており、何かを互いに得る必要があるときにのみ協働し、また並存の状態に戻ってしまいます。これに対して防弾化は、チーム全員が身を乗り出して真剣に耳を傾けるようにします。なぜなら、全員が小グループに分かれ、リスクを指摘して異論を唱え、革新的な案を出し、支援を申し出る必要があるからです。
防弾化とは、あるチームメンバーがビジネス戦略をチームに提示し、フィードバック、建設的な批判、支援を求めることです。バーチャルな環境では、これは簡単に行えます。ボタンを一つ押すだけで、チームは3人ずつのグループに分かれ、5〜8分間でフィードバックを書き留めることができます。
4. 率直さのための休憩
率直さのための休憩は、抑制されていることを見つけ出す最善の方法です。ブレインストーミングのセッション中に会議を一時停止し、チームに「まだ語られていないことは何か？」と問いかけます。率直さのための休憩を取り、その同じ問いをブレイクアウトルームで投げかけます。ブレイクアウトルームは、ビデオ通話や会議プラットフォームで最も強力なツールの一つです。各ブレイクアウトルームで共同文書を開き、全体に戻ったときに、そこに書かれた内容をグループ全体と共有します。
5. 活力のチェック
すべての会議の冒頭で、1から5までの尺度を用いて、低から高までの自分の活力レベルを全員に表明してもらいます。リーダーが最初に話し、弱さを開示するのが最善です。この簡単で素早い取り組みにより、注意を必要とする人がいるかどうか、あるいは通常の疲労や苛立ちの範囲を超えている人がいるかどうかを、すぐに判断できます。チームが問題を認識したら、会議後に支援を行うことができます。
結局のところ、チームのレジリエンスは電池のようなものです。定期的に回復させ、充電する必要があります。そのための仕組みを整えるチームは、より準備が整い、さらに重要なことに、どんな課題にも進んで取り組めるようになることに気づくでしょう。
