職場で話題にすべきでないことは数多くありますが、職場で切り出すべきではない話題のなかでも同僚と給与について話すことは、長い間、最大級のタブーの一つとされてきました。
お金について話すことに気まずさを感じるのは自然なことです。とりわけ、自分のスキルや努力の価値に結びつく話であればなおさらです。
「欧米の大半では、給与は人々が気軽に話せる話題ではありません」と、研究者のデービッド・バークスは2016年の著書『新しい経営：先進企業はいかに従来のビジネスを覆すか』に記しています。「多くの人にとって、給与を秘密にしておくことが礼儀にかなった正しい行いなのです。」
しかし、従業員や多くの雇用主が気づいていないかもしれませんが、給与を伏せておくことは、業績や採用、さらには経済全体にとって、より大きな害となることが実証されています。オーラル・ロバーツ大学の経営学准教授であるバークスは、Business Insiderにこう語っています。
バークスが挙げたある研究では、コーネル大学とテルアビブ大学の研究者が、コンピューター上のマッチングゲームを3ラウンド行った報酬として、280人のイスラエル人に基本給を支払い、成績に応じたボーナスも支給しました。研究者は一部の学生には報酬情報をすべて開示し、ほかの学生には秘密にしました。
研究者らは、情報を知らされなかった人々の成績は、知らされていた人々より悪かったことを明らかにしました。
また、別の研究では、AmazonのMechanical Turkプラットフォームを通じて、つまり小規模な作業の人材を募るオンラインプラットフォームで、2,000人の参加者にデータ入力を2ラウンド行ってもらい、正解1件ごとに報酬を支払いました。第1ラウンドの後、一部の参加者には自分の収入を、別の参加者には自分の収入に加え、ほかの参加者の収入も知らせました。
給与情報を与えられた人々は第2ラウンドで「より熱心に取り組み、成績を大幅に伸ばした」とバークスは記しています。さらに、第1ラウンドで高い成績を収め、自分の収入を知った人々は、第2ラウンドでもその水準を維持、または上回ろうと、より熱心に取り組んだといいます。
「この2つの研究を総合すると、給与の秘密主義は個人の業績を損なうだけでなく、報酬情報を開示することで、特に成績上位者の業績を実際に高められることが示唆されます」とバークスは記しています。
先導したホールフーズ、抵抗した他社
ホールフーズの共同CEO、ジョン・マッキーは、30年以上前に給与を秘密にしておくことの弊害に気づきました。自然食品店チェーンを創業して数年後の1986年、マッキーは報酬データを全従業員が閲覧できるようにし、従業員同士の会話を促し、社内の競争を促進しようとしました。
マッキーらホールフーズの関係者は、この方針が従業員の間に「運命を共にする」という意識を生んだと考えています。「高い信頼の組織、つまり全員が一丸となり、互いのために尽くす組織をつくろうとするなら、秘密を抱えることはできません」と、マッキーは2014年の著書『解読された企業：顧客を知る以上に人材を知る』で説明しています。
ホールフーズは間違いなく時代を先取りしていました。バークスによると、2001年の米国雇用主調査では、3分の1を超える雇用主が、従業員が給与について話すことさえ禁じる方針を導入していたことが分かりました。また、女性政策研究所が2010年に行った調査では、米国の労働者のほぼ半数が、同僚との給与の話し合いを「契約で禁じられている、または強く思いとどまるよう求められている」と報告していました（ただし2014年までに、従業員が給与について話し合う権利を守る法律を10州が制定しています）。米国の労働者のほぼ半数がそう報告したことを明らかにし、同僚との給与の話し合いを「契約で禁じられている、または強く思いとどまるよう求められている」と答えました（ただし2014年までに、従業員が給与について話し合う権利を守る法律を10州が制定しています）。
ユタ大学エクルズ経営大学院の教授、トッド・ゼンガーは、昨年、ハーバード・ビジネス・レビューに寄稿し、報酬の透明性は「万能薬にはほど遠く……諸刃の剣であり、良い効果と同じか、それ以上の損害をもたらしかねない」と述べました。ゼンガーによれば、給与を公開すると従業員は給与に執着し、「自己評価が過度に高まる」うえ、雇用主にとっては変革に多大な費用がかかります。
一方、バークスは、企業が報酬の透明性を避ける理由は恐れだと考えています。
「人々が、ほかの人とは給与が違うと知ったとき、ある人が別の人より多く支払われる理由があると理解するだけの成熟さや考え方の転換力を持てないのではないか、という恐れです」とバークスは語りました。
導入する企業が増え、成果も見え始めている
しかし、報酬の透明性に関する研究がより充実し、多くの州で新たな規制が導入されたこともあり、その恐れは薄れ始めているとバークスは言います。
「確かに、そうした傾向が見られます。テクノロジー分野が牽引しているようですが、あらゆる分野に広がっています」と彼は語りました。
特に2社のテクノロジー企業は、報酬の透明性を企業文化の中核に据え、給与公開制度がビジネスにもたらすものを示す生きた事例となっています。
ニューヨークを拠点とするデータ分析会社、SumAllは2011年、従業員10人全員の給与を完全に公開して創業しました。バークスによれば、従業員数が5倍を超えた現在も、誰もが閲覧できる社内ネットワークに給与が掲載されています。
SumAllのCEO、デーン・アトキンソンは、給与交渉を想定している面接候補者が、この型破りな方針に戸惑うこともあると話しています。しかし、新入社員は最終的に会社のオープンな姿勢を歓迎するようになります。実際、バークスに語ったところでは、従業員が報酬の透明性を重視するあまり、FacebookやGoogleからのオファーを定期的に断るほどです。この方針では、自分やほかの人の給与について不満があれば、従業員が経営陣に相談するよう促しています。
ソーシャルメディア管理会社のBufferは、報酬の透明性をさらに徹底しています。完全リモートの同社では、従業員の給与を社内だけでなく、世界中に公開しています。
2013年末、BufferのCEO、ジョエル・ガスコインは、従業員の給与を会社のウェブサイトに掲載し、自身の6桁の給与も公開したほか、、給与の算出に使う計算式も掲載しました。
この計算式は、最初に公開されてから改定されており、従業員の職務、経験、会社への忠誠心、ストックオプションに基づいています。バークスによると、給与を公開した翌月、Bufferへの求人応募数は2倍になりました。
「公開されれば、給与体系の一部に納得できない人はいるかもしれませんが、異議を申し立てる手段があります」とバークスは語りました。「制度に不満を持ち、その不満を、会社の給与の決め方をより良く変えるために生かすことができます。過払いだと思う同僚に腹を立てて、ただ座って怒りを募らせるより、ずっと建設的な不満の使い方です。」
男女間の賃金格差を縮小する手段
バークスは、大規模で歴史ある企業で透明性の高い制度を設ける難しさを認めています。おそらく、非常に実験的なテクノロジー業界以外の企業を指しているのでしょう。給与公開の最善のモデルとして、階層制度を採用する米国政府を挙げています。
「連邦政府ではG1、G2、G3といった区分があり、各職位は等級に固定され、その等級の給与は毎年、または2年ごとに決まります」とバークスは語りました。「大企業に求めるのにより現実的なのは、おそらく各職務を等級に固定し、その等級に基づいて給与を支払うことです。」
さらに、こうした給与等級の公開制度は、男女間の賃金格差を縮小するうえで非常に有効な手段になり得ます。女性政策研究所による2011年の報告書によると、フルタイム労働者の賃金格差は23%でした。一方、給与が公開されている連邦政府では11%でした。
従業員が自分や同僚の給与に関するデータを得れば、不公平を経営陣に知らせる機会が生まれます。「公平性を確保する最善の方法は、今も透明性です」とバークスは記しています。
