「他の人より潜在能力の高い従業員がいる」
「優秀な従業員はバランスの取れた人材だ」
「人は他者のパフォーマンスを確実に評価できる」
人事担当者の大半が、こうした基本原則に異議を唱えないと言ってよいだろう。しかしマーカス・バッキンガムは、これらをきっぱりと「嘘」だと呼ぶ。
実際、バッキンガムは最近開催されたウォートン・ピープル・アナリティクス・カンファレンスの基調講演で、人事の通説の多くに異を唱えた。ADPリサーチ・インスティテュートで人材・パフォーマンス研究部門を率い、ベストセラー作家でもある彼は、新著の一部をもとに話を展開した。『仕事に関する9つの嘘：現実世界を生きる自由な発想のリーダーのためのガイド』は、シスコでリーダーシップおよびチーム・インテリジェンス担当上級副社長を務めるアシュリー・グッドールとの共著だ。
バッキンガムは、人事における強みに基づくアプローチの創始者の一人として、おそらく最もよく知られている。この考え方では、リーダーは弱点の改善に注力するのではなく、本人が既存の強みに気づき、それを活用できるよう支援すべきだとする。彼は2001年の著書『さあ、あなたの強みを見つけよう』（後に『ストレングス・ファインダー』として再刊）を、心理学者でギャラップの元会長だった故ドナルド・O・クリフトンと共著した。同書にはクリフトン・ストレングス・ファインダーが収録されている。これは30を超える「才能テーマ」を取り上げ、自分の長所を見つけるための個人診断テストだ。テーマには、物事を成し遂げようと常に意欲を燃やす「達成欲」から、異なるアイデアを結び付ける「着想」、人を惹きつけて味方につけるのが得意な「社交性（Woo）」まである。
「優れたマネジャーは一人ひとりに合わせます」と、バッキンガムは自身の研究について説明した。「実際にしているのは、一人ひとりの強みの源を探し、それを賢く生かすことです。相手のありのままの姿に逆らおうとはしません」。彼は、強みに基づくアプローチを、人事に伝統的に見られるとする（善意によるものではあっても）「欠点を補修する発想」からの重要な方向転換と捉えている。
バッキンガムによれば、「強み」と「弱み」の定義そのものを変える必要がある。「これは得意なことで、これは苦手なこと」と考えるべきではない。嫌いな種類の仕事が、実は得意ということも十分あり得るからだ。彼は、強みとは人に活力を与え、意欲を引き出す活動であり、弱みとは、たとえ上手にできても、活力を奪ったり気持ちを沈ませたりする活動だと定義すべきだと述べた。
優れたマネジャーは一人ひとりに合わせる……相手のありのままの姿に逆らおうとはしない。
定義を変えれば、自分の強みについて最も確かなことを知るのは本人になる、と彼は述べた。たとえば、データからパターンを見つける作業に活力を感じるかもしれない。その場合、上司やチームメートの役割は、その活動を最も生かせるよう手助けすることだ。パターンをより効果的に示す方法や、人に説明する方法、実行につながるパターンを見つける方法を提案できる。バッキンガムはこう要約した。「何が自分に活力を与えるかについては、私自身が真実を語る人です。あなた（上司や同僚）は、それを役立つ形でどう扱うかについて、真実を語る人になれます」
『仕事に関する9つの嘘』で、バッキンガムと共著者は、人事の考え方に必要だと考える変化の背景にある、より大きな問題を論じている。「今日の職場には、根本的に欠陥があり、日々の仕事で一人ひとりの個性を発揮する力を直接妨げるシステム、プロセス、ツール、前提があふれている」。世界の従業員エンゲージメントに関する調査では、仕事に完全に熱意を持って取り組んでいると答えた人は20％未満だという。さらに、1970年代半ば以降、世界的に生産性が低下し続けていると彼らは記している。
バッキンガムにインタビューしたのは、ウォートン校の経営学教授でベストセラー作家のアダム・グラントだ。グラントは、マッキンゼーやフェイスブックなどの大手組織が強みに基づくアプローチを採用していると指摘した。一方で、既存の強みに主に注目すると、それを過剰に使ってしまう危険があるのではないかと尋ねた。ある強みに頼りすぎると、それ自体が弱みになり得ることを示す研究も紹介した。
例として、話をする前にまったく準備をしない、非常にカリスマ性のある同僚を挙げた。「話はとりとめがなく、予定時間を大幅に超えてしまいます……。本人はそのカリスマ性に頼ることで力を発揮できると感じていますが、パフォーマンスには悪影響です」
バッキンガムはグラントの意見に反論した。強みを過剰に発揮することがあり得ると考えるなら、マネジャーのコーチングはこうなるだろう、と彼はグラントに向き直って言った。「『アダム、もっと自分らしさを抑えなさい』」。助言を受けた人はきっと、「でも、どうやってそれを自分のものにすればいいのでしょう？」と感じるだろう、とバッキンガムは述べた。
彼は代わりに、「非常に自己主張が強い」仮想の従業員をコーチする場面を示した。「聞いてください。あなたには素晴らしい強みがあります……。人を怒らせるのはやめて、その力を使って、相手がするつもりのなかったことを説得して実行してもらいましょう」。こうすれば、それを実現する方法について話し合える、とバッキンガムは言う。「そうすれば突然、自分らしさを生かせるようになります」。別の例では、非常に共感力の高い従業員について、「いつも人の前で泣いているわけにはいきません……だから、その力を建設的に発揮できるよう手助けします」と述べた。
忘れてはならないのは、強みとは自分に力を与える活動にすぎないということだ、と彼は述べた。それ自体に道徳的な意味はなく、善にも悪にも使える。「ここで話しているのは、強みをどう賢く使うかです」（このテーマについてさらに知り、バッキンガムとグラントの議論を聞くには、TEDのポッドキャスト「強みが弱みに変わるとき」を、『WorkLife with Adam Grant』で聴くことができる。）
私たちは間違ったものを神格化してきました。批判的なフィードバックではなく、一人ひとりに合わせた配慮を重視すべきです。
フィードバックは役に立つのか？
グラントは、著書で人々にフィードバックは必要ないと主張している点について、バッキンガムに説明を求めた。グラントは強く異議を唱え、「ある意味、冒涜的です……。『成長する唯一の方法はフィードバックを受けることだ』と言いながら生きてきた人たちがいます」と述べた。二人は、上司だけでなく同僚からも、以前より頻繁にフィードバックを受ける傾向について話し合った。多くの企業では、それが年次評価を補完し、あるいは置き換えている。
事実を誤ったり、手順を飛ばしたりした場合には、確かにフィードバックを与えるべきだとバッキンガムは述べた。しかし、仕事で真に優れた成果を上げるには「それをはるかに超えるものが必要です……。事実や手順を正しくこなしても、依然としてごく平凡ということはあります」。卓越する方法はフィードバックによって伝えられない。フィードバックは私たち自身ではなく、他者の経験に基づいているからだ。
「物事に対する自分の反応を少し伝えることはできます。しかし、あなたを評価したり、あなたの経営者としての存在感やビジネス感覚についてフィードバックしたりするのは、私にはひどく傲慢なことです」と彼は述べた。また、助言を与えることを「世にも奇妙なこと」と呼び、何かで成功するとは、自分本来の反応と、その反応を建設的に生かす方法から生まれるものだと説明した。
彼は、共著者と本を制作した際の逸話を語った。オーディオブックを録音する段階になり、その作業に慣れているバッキンガムは、経験のないグッドールに助言しようと考えた。「画面越しに、実際にそこにいる人たちと話していると想像してください……とても親密なものです」。ところが、その方法はグッドールにはまったく役立たず、彼は自分なりのやり方を見つけた。グッドールはそれを、ピアノで初見の楽譜を弾くことにたとえていた。常に少し先を読み、次に何が来るかを意識するのだ。
「彼に伝えようとしていた千個の助言のうち、これは千一個目でした」とバッキンガムは述べた。私たちの学び方について、「既存の神経の枝に新しい芽を加えるのであって、自分の枝を取り出して（他人の）脳に差し込むのではありません」と指摘した。
彼はこう付け加えた。「私たちは間違ったものを神格化してきました。批判的なフィードバックではなく、一人ひとりに合わせた配慮を重視すべきです」
ハイポテンシャル人材だけが優遇されるべきなのか？
ハイポテンシャル人材に関する従来の考え方も、バッキンガムの批判を免れなかった。彼は、特定の従業員を「HiPo」と認定する一般的な慣行に異議を唱える。まず、潜在能力は測定できないと彼は言う。「個人について、状況や役割とは無関係に『潜在能力』と呼ばれるものを測れると示した人材分析の手法を、どこでも、これまでに教えられたものの中から一つでも見せてください」。それでも企業は、ある人たちには「それがたくさんあり、別の人にはまったくない……［というのは］作り話にすぎない」と主張すると、バッキンガムは述べた。
リーダーの特性を測り始めると、まず目に付くのは、そうした特性を備えていないリーダーが実に多いことです。
大企業では、HiPoと認定された人たちが「ありとあらゆる恩恵を受け、他の人は受けられません……。道徳的に許しがたいことです」と彼は指摘した。潜在能力は誰もが持っているものだと主張し、「どんな人でも成長し、学び、より良くなれます」と述べた。「固定型マインドセットか成長型マインドセットか、という話ではありません……。私たちは皆、成長型マインドセットを持っています。問題は、どこで最も学び、成長するかです」
バッキンガムによれば、もう一つ定義できない資質がリーダーシップだ。「フォロワーシップ」は、チーム全体の成功や、人々があなたに注意を向けようとする度合いによって測れると彼は認める。しかし、リーダーシップは測れない。リーダーシップの説明を掲げる50億ドル規模の業界があるにもかかわらず、だ。
「リーダーの特性を測り始めると、まず目に付くのは、そうした特性を備えていないリーダーが実に多いことです」と彼は述べた。彼の研究によれば、優れたリーダーは一人ひとり異なる。分析の専門家が採用前の選考評価を行い、「こうしたすべての人が、こうしたすべての［資質］を備えている」ことを見極めようとしても、うまくいかない。候補者全員の総合得点が高くても、その内訳には大きな違いを示す山や突出した値がある。
「リチャード・ブランソンにもウォーレン・バフェットとまったく同じように見え、振る舞ってほしいと思うでしょうが、実際はそうではありません」とバッキンガムは述べた。学んで身につけさえすればリーダーになれるような、リーダーシップの「何か」があると私たちは思い込んできた、と彼は指摘する。「それを裏付けるデータはありません。実際、ほとんどのデータはまったく逆の方向を示しています」
『仕事に関する9つの嘘』でバッキンガムとグッドールは、人々にバランスの良さや他者からのフィードバックの受け入れを求める企業が増えているのは、トップリーダーが簡素さと秩序を実現したいと望むからだと論じている。その願いは理解できるものの、「容易に同調を求める願望へと傾いていく」と彼らは記す。やがて、その同調圧力は個性を消し去るおそれがある。
バッキンガムは総じて、個人に焦点を当て、本人が理解する力強く独自の能力を、本人と企業双方のために生かすべきだと主張する。「人は自分の強みを発揮しているとき、最も力を発揮します」と彼は述べた。
