新たな研究によると、「戦略的沈黙」を活用する従業員は、管理職から評価されることが多く、企業にとってより価値のある存在と見なされています。
戦略的沈黙とは、最も成果の高い従業員が、発言すべき適切なタイミングが来るまで、情報、アイデア、懸念を意図的に控えることを指します。
研究者らは、戦略的沈黙を用いる従業員が、いつ、どのように発言するかを決める際に、三つの要素を考慮していることを明らかにしました。すなわち、課題の関連性、課題への準備状況、そして相手の受容性です。
戦略的に沈黙してきた従業員がついに自らの主張を示すと、管理職はそれを熟慮された、思慮深く、タイミングの良いものとして受け止めます。
沈黙は、それを使いこなす術を知る従業員にとって、まさに金の価値があるのです。
ウォートン校のマネジメント教授マイケル・パーク（Michael Parke）が主導した最近の論文によると、Michael Parkeによると、最も成果の高い従業員の中には、発言すべき適切なタイミングが来るまで、情報、アイデア、懸念を意図的に控えている人がいることが明らかになっています。彼らの「戦略的沈黙」は、組織と当面の課題にとって自分の声がより価値あるものだと見なす管理職によって、しばしば評価されています。
研究者らは、研究結果が職場における沈黙は本質的に有害であるという支配的な見方に異を唱えるものだと述べています。
「人々は、恐れを感じたときや、意味がないと考えたときにだけ沈黙するわけではありません。これは、従来の文献が示唆し、前提としてきたことですが」とパーク氏はSiriusXM の『ウォートン・ビジネス・デイリー』で語りました。「彼らは実際に、戦略的な理由や業績上の理由から沈黙を選び、発言するときに、その声がより良く伝わり、受け入れられるようにしているのです。」
「戦略的沈黙はいかに従業員の声を価値あるものとし、報われるものにするか」と題された論文は、Subrahmaniam Tangirala（メリーランド大学ロバート・H・スミス経営大学院のマネジメント教授）およびApurva SanariaとSrinivas Ekkirala（いずれもインド経営大学院バンガロールの組織行動論および人的資源管理の教授）との共著です。
定性的研究と二つの現地調査を行った結果、教授らは、戦略的沈黙を最も効果的に用いる従業員が、いつ、どのように発言するかを決める際に三つの要素を考慮していることを明らかにしました。すなわち、課題の関連性、課題への準備状況、そして相手の受容性です。第一に、発言することが受け手の目標または現在の状況に合致するかどうかを判断します（すなわち関連性）。第二に、話す準備ができているか、それとも、さらなるデータを集める、解決策を見つける、あるいは課題やアイデアの他の側面を検討するまで待つ必要があるかを判断します（すなわち準備状況）。第三に、通常は管理職である受け手が、メッセージを聞くのに適した認知的状態（忙しすぎないこと）や感情的状態（機嫌が悪くないこと）になるまで待ちます（すなわち受容性）。
戦略的に沈黙してきた従業員がついに自らの主張を示すとき、管理職がそれを評価するのは驚くことではありません。それは、彼らが共有する内容が、熟慮された、思慮深く、タイミングの良いものとして受け止められるためです。最終的に、この研究では、これらの従業員がより高い業績評価を得ており、管理職からもより好意的に評価されていることが明らかになりました。
「これを行うことには、チームにとっての価値だけでなく、個人にとっての価値もあります」とパーク氏は述べました。
場の空気を読む
パーク氏は、職場の社会的・職業的な規範、あるいは気分屋の上司の機嫌を読み取りながら進もうとする従業員にとって、いつ発言すべきかを知ることが複雑になりうることを認めています。未完成のアイデアや脈絡のない発言で会議を乗っ取る人になりたい人はいません。しかし、多くの管理職は、差し迫った問題になりうることについて従業員が黙っていることを望んでいません。
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パーク氏は、信頼関係の構築がより意味のある対話を可能にすると述べ、オープンなコミュニケーションの経路を確立するために、リーダーに従業員と「状況を確認する」頻度を高めるよう呼びかけました。
「チームのリーダーが、人々がさまざまなアイデア、懸念、課題を伝える経路について、より明確な対話を行っていれば、はるかに効率的にそれを乗り切ることができたはずです。しかし、そうした対話が行われているとは思えません」と彼は述べ、従業員は「場の空気を読もう」として、しばしば発言を控えてしまうと付け加えました。
パーク氏はまた、専門家の意見だけが許される環境を作らないよう管理職に注意を促しました。彼は、質と専門性は相関関係にあるものの、完全に一致するわけではないと述べています。専門家の意見も疑問視されるべきであり、健全な議論の余地があるべきです。
「もう一つ指摘しておきたいのは、質の高い発言を求める一方で、質の低い発言にも辛抱強くある必要があるということです」と彼は述べ、さらに「人々が自分の発言の質が低い理由を理解すれば、改善し、学ぶことができます」と続けました。
さらにパーク氏は、同研究の限界を指摘しました。研究が注目したのは、ダイバーシティ、エクイティ、インクルージョン（DEI）に関わる懸念などの社会的問題に対する沈黙ではなく、業務に関連する戦略的沈黙であったとしています。同氏は、組織は、反発や報復を恐れることなく、従業員がDEIについて自信を持って自由に議論できるよう確保しなければならないと指摘しました。
戦略的沈黙は企業の役に立つのか？
研究者たちは、職場でのコミュニケーションについて今もなお新たなことを学んでいます。パーク氏は、「フェイキング・ボイス」と呼ばれる現象の影響を研究していると述べています。これは、誰かが十分なフィードバックや情報開示を行わず、わずかな意見だけを示すことを指します。また「ボイス・リーケージ」についても研究しており、これは従業員が問題の解決能力を持つ管理職に直接伝えるのではなく、同僚同士で問題について話し合うことを指します。
パーク氏は、自身と同僚が戦略的沈黙に関する研究をさらに一歩進め、そのコストと利益を明らかにしたいと考えていると述べました。戦略的沈黙が個々の従業員にとって良いものであれば、それはチームや組織にとっても良いものなのでしょうか。それとも、解決策を遅らせ、長期的には企業にさらなるコストを強いることになるのでしょうか。
「この分野には、まだ多くの未解明の点や検討すべき点があります」とパーク氏は述べています。同氏は、研究から得られた知見が、「組織の成功と健全性にとって発言が極めて重要であることから、こうした対話を効果的かつ効率的に進める方法について、リーダーと従業員に助言する」ために活用されることを期待しています。
