最近開催された世界経済フォーラムのデジタル変革の成功をテーマとするワークショップでは、経営幹部のグループが、最も重要な資源である人的資本の管理に伴う課題について熱心に議論しました。参加者は、店舗スタッフからAIの専門家まで幅広い人材を雇用する世界的な大手小売業者、シリコンバレーのテク企業、そして間もなく新たな欧州本社を開設するスタートアップ企業にまで及びました。
いずれの企業も、絶えず変化するビジネス環境の中で、デジタル対応型の人材を育成するという課題に直面しています。そのためには、どの企業も二つのことを正しく行わなければならないと参加者は一致して考えました。第一に、デジタル戦略にとって不可欠な技術スキルにおける明確な人材不足を埋めることです。第二に、今日すでに在籍しており明日もなお在籍している従業員の80％を育成することです。
人材獲得競争は新しいものではありませんが、職場は変化しつつあります。今日の従業員は、給与以上のものをますます求めるようになっています。自分の仕事に意味があると信じたい、自らの価値観に合った文化の一員でありたい、そして仕事によって意欲や刺激を得たいと考えています。同時に、企業のニーズも変化しています。より機動的に、より流動的で柔軟な人材体制のもとで事業を運営したいと考えており、現代的なスキルを持つ従業員を必要としています。人材戦略は、従業員と雇用主の双方のニーズのバランスを取る必要があります。
人材の獲得、育成、配置を成功させるには、まず戦略が必要です。その戦略は、どの業務を社内で行うか（パートナーではなく）、その業務をどのように遂行するか（人によるか、テクノロジーによるか）、そして誰が行うか（正社員、契約社員、パートナーのいずれか）を定めるものです。次に企業は、新しいスキルの研修や能力開発の機会を含む、人材にとって魅力的な価値提案を構築する必要があります。それは「人材のための新たな取引」です。この新たな取引は、研修や能力開発だけでなく、報酬にも関わるものです。報酬には、金銭的なもの、能力開発に関するもの、そして使命や目的に結びついたものが含まれます。そのうえで企業は、デジタルツールを賢く統合した近代的な人材管理システムを設計し、人材の発掘、採用、関与、報酬の設定、配置、育成を行うことができます。
参加者グループは、現代の従業員の動機づけや、優秀な人材を惹きつけて引き留めるためにどのような種類の「取引」が必要かについて、活発に議論しました。最も優秀で有能な人材を惹きつけるには、仮眠室、無料の昼食、テーブルサッカー、世界を救うという企業のミッションを提供する必要があるのでしょうか。それとも安定した給与で十分なのでしょうか。その答えは業界、世代、スキルセットによって大きく異なる可能性が高いものの、いくつかの共通のテーマが浮かび上がっています。
今日の従業員は依然として安定性、予測可能性、地位を重視していますが、それらの形は変化しつつあります。安定性は、生涯雇用よりも、むしろ生涯雇用可能性に関わるものへと変わっています。これは、新しい関連性のあるスキルを絶えず習得することによって実現されます。従業員は予測可能性を放棄しているわけではありませんが、キャリアの期間は短くなっており、異なる役割や機能で新たな経験を積もうとする意欲は高まっています。依然として、公正な報酬、福利厚生、そして卓越した成果に対する評価という形で地位を重視しています。しかし、今日のよりフラットな組織では、その地位は、役職名の階層を上っていくというよりも、責任と影響力の増大を伴う役割という形で与えられることが多くなっています。
こうした変化は、雇用主にとって新たな課題と機会を生み出しています。能力開発の重視は、研修、徒弟制度、部門横断的なローテーションへの投資を伴う可能性が高いでしょう。雇用主は、従業員の仕事と、その仕事が果たす目的との間に強く明確な結びつきを作ることで利益を得られるでしょう。こうした変化を反映した新たな制度を開発する必要があります。例えば、報酬は従来、個人とチームが達成した成果に基づき、売上成長率や収益性目標といった要素に連動して決められてきました。現在では、異なる指標によって、部門横断的なグループへの個人の貢献や、場合によっては企業全体にまたがる定量化できない目標への貢献を捉える必要があります。
この議論から一つの大きな考え方が生まれました。企業は、従業員のニーズがすべて同じではないことを、ますます理解しなければならないということです。従業員の「セグメント」は、顧客セグメントと同様に存在している可能性が高いのです。
顧客の領域では、「一人ひとりのセグメント」にまで至る大規模なパーソナライゼーションへと移行してきました。私たちは、顧客のニーズに単に反応するのではなく、そのニーズを先読みしています。同じ論理を従業員に適用できないのでしょうか。従業員の中の固有のニーズを特定し、個別化された学習計画、的を絞った採用メッセージ、さらには個別化された報酬など、異なる方法で従業員に対応することはできないでしょうか。顧客に対して用いているのと同じ種類のデータやツールを、社内の人材にも適用できないでしょうか。
人事担当の経営幹部は、すでにこのきめ細かなアプローチへの移行を始めています。当社のベイン・アンド・カンパニーの同僚であるマイケル・ヘリックが主導した最近の調査では、一部の企業が高度なデジタルツールを用いて、各従業員への理解をきめ細かく調整し、キャリア管理、キャリア計画、業績評価を改善していることがわかりました。
人材獲得においては、デジタル技術によって、採用担当者と候補者の体験をパーソナライズし、人材プールを広げるとともに、適切なスキルを持つ候補者をより効率的かつ効果的に絞り込み、将来の人材ニーズをより早期に特定することができます。人員計画においては、テクノロジーが理想的なチーム構成を特定し、チームメンバー間の協働を強化するのに役立ちます。業績管理とモチベーションにおいては、業績にとって真に重要な指標を特定し、従業員、その同僚、上司の間での継続的なフィードバックを支援します。学習の分野では、研修ニーズをより早期に把握し、実践的でアクセスしやすい手法を通じて、学習の到達度、関与度、情報の定着率を向上させます。
データに基づく知見を人材管理に適用した初期の成果は顕著です。例えば、研究では、機械学習が、誰が退職するかを予測する際に、他の手法より最大17倍正確であることがわかっています。自然言語処理は、ジョンソン・エンド・ジョンソン、アトラシアン、ツイッターなどの企業の採用担当者が求人情報の質を向上させ、職場の包摂性を高めるのに役立っています。グーグルの専任のピープルアナリティクスチームは、ある部門に最適な規模や構成の決定から、産休後の離職の抑制まで、幅広い課題に取り組んでいます。
デジタル対応型の人材を育成する企業は、人材管理への新たなアプローチを検討せざるを得なくさせたデジタル技術が、人材の課題を解決する方法の重要な一部になることに気づくかもしれません。私たちは、可能性のあることのほんの表面をなぞったに過ぎません。
報告書「The Digital Enterpise: moving from experimentation to transformation」（こちらで閲覧できます）。
