34か国の12,000社を15年間にわたって調査した結果、マネジメントと生産性には正の相関があることが分かっている
途上国の企業にとって、マネジメントの質は依然としてアキレス腱である。T
これらの企業は、マネジメントの手法を変えない限り、生産性を高めることは決してできないかもしれない。
最近の研究により、企業の生産性にとってマネジメントが重要であることは、ほぼ疑いのないものとなっている。34か国の12,000社を15年間にわたって調査した結果、両者には正の相関があることが分かっている（van Reenen 2018）。同様に、インドの繊維工場で行われたランダム化実験では、マネジメント・コンサルティングを受けた工場の生産性が1年後に17%向上したことが示されている（Bloom et al. 2013）。では、このような成果があるにもかかわらず、途上国の企業はなぜマネジメントの改善にこれほど投資しないように見えるのか。私たちの最近の研究では、途上国の企業は、何が優れたマネジメントを構成するのか、あるいはそれがどれほど価値を持つのかを知らない可能性があることが示唆されている（Adhvaryu et al. 2019）。インドの縫製工場では、観察が難しい生産性に寄与する多くのマネジメント上の資質が過小評価されているようだ。
学習と定着
まず、インドの縫製工場における生産チームが経験を積むことでどのように向上するかを詳しく見ていく。チームの効率とは、単位時間当たりに達成された目標生産量の割合と定義される。図1Aは、チームが同じスタイルの衣料品を生産する時間が長くなるにつれて効率が上がること、そしてこの学習は新しい注文に取りかかったときに最も速く進むことを示している。生産期間を通じて効率は40%からほぼ60%まで上昇し、その上昇分のおよそ半分は最初の2週間で達成されている。
図1は、縦軸の効率が横軸の経験に応じてどのように変化するかを示している。経験は、チームが同じスタイルの衣料品を連続して生産した日数として定義される。点は、経験の区分（日）ごとの効率の平均値を表している。実線は滑らかに近似した曲線を示し、点線は95%信頼区間を示している。
チームは、以前に学んだことを保持しているようにも見える。図2は、同じ衣料品の新しい生産期間の開始時点において、以前に同じスタイルを手がけたチームの方が高い効率から始まることを示している。しかし、チームが以前に学んだことを忘れてしまうという証拠も見つかっている。チームが最後にあるスタイルを生産してから時間が経過するほど、そのスタイルにおけるチームの開始時の効率は低下する（本論文の図3A。ここには示していない）。
図2は図1と類似した曲線を示しているが、以前に同じスタイルの衣料品を生産したことがあるチーム（破線）と、そうでないチーム（実線）について、別々に推定したものである。点線は、曲線間の有意な差を検出するための83%信頼区間を示している。
マネジメントの質と生産性
120以上の比較可能な生産ラインにわたる管理者への豊富な調査と、ほぼ2年間にわたる実現生産性に関する詳細なデータを活用し、多様なマネジメント上の特性が生産性の動態とどのように関連しているかについて、新たな知見を提供する。予想どおりではあるが、容易に観察できる特性である在職期間は、生産性と正の関係にある。図3が示すように、中央値以上の経験を持つ管理者が率いるチームは、生産期間を通じて高い生産性を発揮する。数字の桁伸ばし記憶（digit span recall）で測定される認知能力も効率に関係している。図4は、管理者の認知能力が中央値以上であったチームは、高い効率で生産を開始するが、その差は生産期間の後半には解消されることを示している。
図3と図4は、前述の図と類似した曲線を示している。図3では、サンプルを、管理者の在職期間（現在のチームを監督してきた年数として定義）が中央値以上のチームと中央値未満のチームに分けている。図3では、サンプルを、管理者の認知能力が中央値以上のチームと中央値未満のチームに分けている。点線は、曲線間の有意な差を検出するための83%信頼区間を示している。
重要な点として、あまり一般的に、また容易には観察されない他の心理的特性や性格特性も、生産性の動態を予測する。図5は、内的統制の所在を持つ管理者が、生産期間を通じてチームをより高い効率で生産させることを示している。同様に図6は、心理的な苦痛をより強く感じている管理者が監督するチームは、より低い効率で注文の生産を開始するが、その差は速やかに消えることを示している。
図5と図6は、前述の図と類似した曲線を示している。図5では、サンプルを、管理者の内的統制の所在が高いチームと低いチームに分けている。図6では、サンプルを、管理者の心理的苦痛が高いチームと低いチームに分けている。点線は、曲線間の有意な差を検出するための83%信頼区間を示している。
（逸した）機会
最後に、市場賃金は、在職期間のような容易に観察できる特性を反映しており、統制の所在のような測定が難しい性格や心理的特性、そして管理者の注意といった生産的な実践よりも、その影響を強く受けていることを示す。したがって、本研究は、人員の改善を通じて生産性を高める機会を浮き彫りにしている。すなわち、工場がこれらの見えにくい特性を正確に評価し、管理者がチームの生産性に与える影響をより深く理解できたらどうなるだろうか。主要な特性に基づいて選考すれば、ほぼ同じ賃金で、生産性をより高めることのできる管理者を採用できるようになる。同様に、研修を通じて本質的なマネジメント実践を重点的に強化することもできる。私たちのシミュレーションが示すところによれば、どちらの方法も、給与総額への影響をほとんど伴わずに生産性を大幅に向上させうる。
結論
途上国の企業にとって、マネジメントの質は依然としてアキレス腱である。これらの企業は、マネジメントの手法を変えない限り、生産性を高めることは決してできないかもしれない。企業が優れた管理者を構成する特性を誤解している可能性があることを明らかにした。また、企業は正しい特性を持つ管理者を選考し、研修することで利益を得られる可能性があることも示唆する。この結果は、技術を活用して、企業が低コストで管理者を選考・研修できるようにできるのではないか、という問いを投げかけている。私たちは、近い将来この問いを追究していきたいと考えている。
