ミレニアル世代（一般に1980年から2000年の間に生まれた人々と定義される）は、従業員として意欲を引き出し、定着させるのが難しいという見方がよくある。ステレオタイプでは、彼らは次々と職を変え、採用した企業は彼らの態度の悪さや高い離職率に不満をこぼす。多くのステレオタイプと同様、この見方を裏づけるデータもある。ギャラップの分析によると、ミレニアル世代の21％が過去1年間に転職したと回答しており、その割合はミレニアル世代以外の3倍で、米国経済に年間305億ドルの損失をもたらしている。
しかし、蓄積されつつある研究は 以前の世代と比べた態度や価値観 、実際に転職を繰り返す行動の違いを小さいものと捉えている。ジョン・サンチェスの組織での経験もまさにそうだった。同社はミレニアル世代を批判する風潮に加わる誘惑に抗い、意義あるリーダーシップの実践に注力して成功を収めた。サンチェスは、急成長するハイテク新興企業Sysomosでグローバルオペレーション担当の元エグゼクティブ・バイスプレジデントを務めた。同社はトロント、ニューヨーク、サンフランシスコ、ロンドンにオフィスを構えていた。この論考で彼は、同僚とともに、ミレニアル世代が大半を占めるオペレーションチームの意欲を引き出し、3年間にわたり100％の定着を実現した戦略について説明する。
トロント本社での初日の終わり、私は「不満をぶちまける会」に招かれた。高成長のクラウドサービス新興企業Sysomosの新任CEOが、事業の方向性について懸念を聞くため顧客対応チームとの会議を招集し、私にも同席するよう頼んだのだ。20代の社員でいっぱいの部屋の前方では、フランス系カナダ人のアクセントを持つ活気あふれる若い女性がイーゼルの周りを歩き回り、切迫感を漂わせながらグループの異議を書き留めていた。私は、いったい何に足を踏み入れてしまったのだろう、と考えずにはいられなかった。
私は心の中で、正式な着任日の少し前にCEOと交わした、自分の役割と責任についての話を思い返した。Sysomosはソーシャルメディア上の会話から得られる重要な洞察を、世界有数の大手ブランドに提供し、将来に向けた素晴らしいビジョンを持っていた。私の役割は、オペレーションを専門化し、事業を拡大する際の課題に備えることだった。公平を期して言えば、採用面接ではCEOが離職率や従業員の意欲に関する問題に少し触れていた。年間25～30％の離職率は、テクノロジー業界やミレニアル世代の従業員の水準から外れてはいなかったが、目の前で繰り広げられている不和の深刻さは、CEOも私も予想していなかった。
記録係が長い懸念事項のリストに次々とコメントを書き加えるにつれて、課題の重さがようやく実感として迫ってきた。チームは不満を抱き、意欲を失い、疎外され、今や限界に達していることは明らかだった。私はテクノロジー業界で働いたことも、ミレニアル世代のチームだけを率いたこともなかったが、チームを率いた経験は数十年に及び、その半分ほどは従来型のサービス業で幹部として過ごした。私の経験は、強く意欲的なチームと、活力あるサービス組織との間に良好な関係があることを示す膨大な研究や事例研究と一致していた。チームへの配慮を後回しにすることはできない。それは効果的なリーダーシップに根差した戦略の土台でなければならなかった。
優れたリーダーシップの必然性
顧客対応チームの意欲が低いように見える状況を軽視したり、ミレニアル世代を非難するよくある説に問題を押しつけたりするのではなく、私は従業員と話し、彼らの懸念を確かめることに時間を費やした。私たちのリーダーシップの実践がチームの役に立っていないのは明らかだった。「優れたリーダーシップ」は、リーダーの中核的な責務に当たる具体的な行動をチェックリストのようにこなすことにとどまらない。そうした責務には、目標の設定、資源の編成、部下の訓練と動機づけ、ニーズの調整、そして組織とその構成員の双方が関係から恩恵を得られるようにすることが含まれる。
リーダーの責任の中で最も重要かつ難しいのは、ニーズの調整であり、リーダーシップのジレンマとも呼ばれる。従業員は、学び、スキルを伸ばし、チームの一員となり、経済的なニーズなどを満たすことを期待して組織に加わる。組織がそうしたニーズに継続して応えられなければ、人々は通常、意欲を失い、最終的には離職する。Sysomosでも、その兆候が現れていた。
「残念ながら、今日のミレニアル世代は、指導してくれるはずのリーダーや勤続年数の長い同僚から、力をそがれ、悪く言われ、疎外されるだけだと気づくことが少なくありません。」
未定義
しかし、チームメンバーのニーズに応えるだけでは不十分だ。リーダーの行動が根づくのは、健全な雰囲気の中においてのみである。リーダーシップ風土とは、メンバーが問題をどのように捉え、考え、感じるかを形づくる共有された前提のパターンである。リーダーは前向きな模範となり、組織のために影響力を行使して、公正さ、敬意、尊厳という価値観を強めなければならない。残念ながら、今日のミレニアル世代は、指導してくれるはずのリーダーや勤続年数の長い同僚から、力をそがれ、悪く言われ、疎外されるだけだと気づくことが少なくない。私がSysomosに加わったとき、リーダーシップ風土は均衡を欠いており、そのため従業員の意欲を高める取り組みの効果も損なわれていた。
立て直し計画
チームと主要なリーダーの意見を取り入れ、CEOの支援を得て、私たちは立て直し計画を実行した。取り組みの柱は2つだった。中核的な責務に重点を置いた堅実なリーダーシップ行動を実践すること、そして健全なリーダーシップ風土を築くことだ。
リーダーシップの行動
世代を問わずすべてのチームメンバーを効果的に率い、その意欲を最大限に高めることを目指して、私は確立されたリーダーシップモデルと、ベストプラクティスとして認められている「サービス・プロフィット・チェーン」の徹底的な導入に注力した。「サービス・プロフィット・チェーン」の考え方は、ハーバード大学でサービスマネジメントを教えていたジェームズ・ヘスケット、トーマス・ジョーンズ、W・アール・サッサー、レナード・シュレシンジャー、ゲイリー・ラブマンの各教授によって、1990年代に広く知られるようになった。このモデルは、「従業員の忠誠心」「サービスの価値」「顧客の忠誠心」と収益性の間にある好循環を説明する。私はCaesars Entertainmentで働いた際に、この戦略の力を実感した。ラブマンはこれを資本効率の高い競争優位の源として導入し、Caesars Entertainmentを業界トップへ押し上げる一助とした。
ここでは、チームメンバーの忠誠心を育むことに関係するサービス・プロフィット・チェーンの要素、すなわち職務設計、採用と育成、顧客対応に必要な適切なツール、報酬と承認、コミュニケーション、職場の設計に焦点を当てる。
職務設計：チームメンバーが自分の提供するものと得られるものを理解して初めて、仕事へのコミットメントが始まる。そのため、期待事項を明確にすることを最優先した。すべての職務を見直し、職務記述書、目標、業績評価基準が明確であることを確認した。職務記述書で重要でありながら見落とされがちなのは、顧客対応におけるメンバーの責任、裁量の範囲、権限を定義することだ。これは、異なる部門（営業前支援、営業、営業オペレーション、法務、カスタマーサクセス）の境界が曖昧なことに起因する部門間の対立を減らすうえで不可欠だった。人事チームと連携し、報酬制度の設計を見直して、内容が明確に定義され、市場競争力を備えていることを確認した。定例の月次コーチング面談で、リーダーがメンバーの職務記述書への理解を確認し、役割の境界を改めて明確にするよう期待を伝えた。
採用と育成：私は少なくとも勤務時間の3分の1を人材の発掘と育成に充て、他のリーダーにも同じように取り組むことを求めた。採用では、能力、姿勢、適性に重点を置いた。部門面接の後、候補者には現実的な職務説明を行い、現場のチームメンバーとも面談して、企業文化の規範、基準、職務への期待が明確になるようにした。採用内定を出す前には、採用のベストプラクティスをすべて踏んだうえで適性を最終確認するため、私自身が候補者全員と面接した。この手順は過剰に見えるかもしれないが、採用は私たちが下す最も重要な決定であり、リーダーが確認することを組織は適切に実行する。
採用と育成の中で最も重要な要素は、リーダーの採用である。したがって、これを最優先事項とした。私たちが築いたリーダーシップチームを誇りに思う。現場のリーダーたちは、教え、助言することに熱心で、チームメンバーが現在の職務で成果を上げられるようコーチングするとともに、将来のキャリアで成功できるよう備えさせていた。先に述べたように、チームメンバーを支えるために活用した重要なツールの一つが、月次の育成面談だった。リーダーたちは、チームメンバーとの面談の準備、実施、記録に多くの時間を投じた。その結果、関係者全員が目標に対する進捗と、個人およびチームの成功を後押しする次の手順について共通認識を持てた。
顧客対応のためのツール：調査によると、顧客に成果を提供できることは、現場のチームメンバーの仕事への満足度にとって重要である。私たちは、社内外の顧客に対応するシステムやプロセスを継続的に改善するため、リーン手法や事業変革戦略を取り入れた。その結果、チームメンバーがより多くの顧客に、より良いサービスを提供しやすくするカスタマーサクセス向けのテクノロジー基盤を導入した。
報酬と承認：効果的な報酬と承認はチームメンバーにとって価値があり、組織の目標とも一致する。顧客の期待を上回った同僚を、公式・非公式の報奨によって称える機会を積極的に探した。「今月の従業員」のような一般的な表彰制度も一通り設けていた。また、顧客からの肯定的なフィードバック、とりわけネット・プロモーター・スコアの顧客アンケートに寄せられた声を大いに取り上げた。報酬にお金をかける必要はない。心がこもっていることが大切だ。感謝を簡潔かつ具体的に伝える手書きのメモをよく使った。例えば、次のようなものだ。
「マギーへ。あなたが作った研修プログラムのおかげで、お客様が社内で当社のツール群の価値を伝えられたと、ジェフから聞きました。チームの模範となってくれてありがとう！ ジョンより」
コミュニケーション：現代のオフィスでは、コミュニケーションや協働を支える技術が数多く使われており、私たちもその大半を活用していた。こうした技術は、チームメンバーがリモートで働く場合や別々のオフィスにいる場合などに役立つが、従来型のコミュニケーション手段に取って代わるものではない。重要な業績指標を掲示板に掲示し、定例のチーム会議や部門間会議で会社の動向を従業員に伝えていた。
チームメンバー同士が顔を合わせたときに交わす何気ない会話も、公式な会話と同じくらい重要である。「オープンドア・ポリシー」を掲げるだけでは、ほとんどの経営幹部が生産性と満足度に不可欠だと認める、率直で正直、透明性があり、幅広いコミュニケーションは生まれない。Sysomosのオフィスはオープンフロアで、オープンドア・ポリシーもあったが、チームメンバーはマネジャーと話すのをためらっているように見えた。働きかける責任はリーダーにある。オフィスに着くと、私は歩き回り、笑顔でチームメンバーの名前を呼んで挨拶し、相手の予定に応じて少し時間を取り、交流するようにしていた。こうした個人的なコミュニケーションへの小さな投資が、その後の成功に重要だったと確信している。
職場の設計：職場の設計に関する検討は、満足度と生産性に影響する。Sysomos在籍中、私はトロント、サンフランシスコ、シリコンバレーでのオフィス移転と拡張のプロジェクトを監督した。施設計画では、チームの意見が不可欠だった。交通網へのアクセス、働きやすい作業空間の設計、照明、音響、会議スペースと、時期や費用とのバランスを取った。トロントとサンフランシスコでは、公共交通機関を利用したり、徒歩や自転車で通勤したりするメンバーが多かった。シリコンバレーのテクノロジーチームにとっては、主要高速道路へのアクセスと駐車場が重要だった。
健全なリーダーシップ風土を築く
Sysomosの価値観を強めるリーダーシップ風土を整えるため、あらゆる努力を惜しまなかった。年齢、性別、人種、民族、宗教、性的指向を問わず、すべてのチームメンバーを歓迎し、その存在を大切にした。親切さ、礼儀、敬意、尊厳、公正さを、互いへの接し方の基本とした。明晰な思考、問題解決、主体性を重視した。健全なリーダーシップ風土を築き、維持する計画は4つの要素から成っていた。リーダーシップ哲学、礼儀の重視、模範となる人への期待、そして従業員意識調査である。
リーダーシップ哲学：リーダーシップ哲学という考え方を初めて知ったのは、25年以上前、若い陸軍将校だった頃だ。私のリーダーシップ哲学は、チームの目的についての私の考えを1ページにまとめた宣言である。そこには、チームが私に何を期待できるか、そしてリーダーとチームメンバーに私が何を期待するかも記している。私の直属のリーダーたちも各自のリーダーシップ哲学を作り、チームメンバー全員に共有した。自らの言葉を実践し、公正さについて合意した基準を守ることで、私たちはチームからの信頼と信用を得た。
日常の礼儀：ジョージ・バーナード・ショーは戯曲『ピグマリオン』に、「大きな秘密とは……悪い作法でも、良い作法でも、特定の作法でもなく、すべての人間に同じ作法で接することだ」と書いている。デール・カーネギーやギャラップの古典的著作には、日常の礼儀や対人スキルの重要性について、リーダーが知っておくべき、時代を超えて通用する助言が示されている。こうした振る舞いに必要なのは、お金ではなく相手への配慮だ。リーダーシップは人と接する仕事である。私たちのリーダーはその場にいて、笑顔で挨拶し、握手をし、チームメンバーに礼儀と敬意、感謝を示す機会を決して逃さなかった。チームメンバーにも同じことを期待した。
「見当違いな施策に経営資源を浪費するのではなく、リーダーは長年培われてきた原則を通じて、チームの忠誠心と敬意を得るべきだ。」
未定義
優れた模範：健全なリーダーシップ環境を築くには、力強く前向きな模範となる人が欠かせない。私は幸運にも、カスタマーサクセス部門の責任者と素晴らしい協力関係を築くことができた。その人は優れた模範の重要性を理解していた。私たちは高い行動基準を自らに課し、チームの価値観を体現するよう努めた。事業の成長に伴い、リーダーシップチームを急いで拡大する圧力がかかっても、質を妥協することはなかった。同僚のリーダーたちは、新しいチームメンバーの受け入れに重要な役割を果たした。チームメンバーは模範となる人を見習うことで、私たちの価値観に沿った行動を取り、成功する方法を学んだ。
リーダーシップ風土調査：匿名のオンライン風土調査を実施したところ、意欲の度合いについてリーダーとチームメンバーが共通認識を持つ助けとなり、目標達成に欠かせないツールだと分かった。要約した結果、回答率、コメント、すべての設問への回答を共有した。現場スタッフとリーダーで構成するチームが、調査で最も評価の低かった設問をめぐる取り組みを立案した。
結論
私たちのリーダーシップへの取り組みには目新しい点がなく、ミレニアル世代のチームへの接し方にも特別なところはなかった、と言う人もいるだろう。実際、私たちの方法は驚くほど従来型だった。同僚と私が学んだのは、ミレニアル世代の従業員に関する一般的なステレオタイプは誤りだということだ。見当違いな施策に経営資源を浪費するのではなく、リーダーは長年培われてきた原則を通じて、チームの忠誠心と敬意を得るべきだ。Googleで人事オペレーション担当の元シニア・バイスプレジデントを務めたラズロ・ボックも、次のように述べている。「職場で求めるものは、誰もが同じです。敬意を持って扱われたい。仕事に意味があり、自分で決められ、影響を与えられると感じたい。そして、仕事を片づけられるよう、上司にはそっとしておいてほしいのです」
私たちの場合、成果は明らかだった。36か月間、カスタマーサクセスチームから退職者は一人も出なかった。実際、スタッフの約25％を他のチームに昇進させ、そこで高い成果を上げてもらうことができた。顧客は、担当者に対してもネット・プロモーター・スコアのアンケートでも、私たちの顧客サービスを絶賛した。チームメンバーがより低いコストでより良いサービスを提供する方法を見つけ、生産性は大きく向上した。
目に見えない恩恵も同じくらい重要だった。チーム内に広がった前向きな活気と熱意が、皆をより良くした。人々は笑顔で、エレベーターの中や廊下ですれ違うときに挨拶を交わした。仕事に誇りを持ち、顧客を助けるために一歩踏み込んだとき、その声からも誇りが感じられた。顧客体験チームの職は、誰もが望む競争の激しい役割となり、働く場所として「クール」だと認められるようになった。社内の優秀な候補者が空きポストへの応募に列をなし、中にはこの部門で働くために給与を下げた人もいた。優秀なチームメンバーは友人を紹介してくれた。卒業したメンバーが他のチームに加わると、部門間の協力が向上した。チームメンバーは出勤を楽しみ、仕事以外でも一緒に過ごすことが多かった。廊下での何気ない会話が、問題解決のための即席のブレインストーミングに発展した。コミットメントを持ち、最後までやり遂げれば、どの企業もミレニアル世代の従業員に限らず、すべての従業員を通じて同様の成果を実現できる。
この物語に関われたことを光栄に思う。@Sysomosのチームの成功は、優れたメンバーと現場のリーダーたちの功績である。
