組織行動論の教授であるランドール・S・ピーターソンは、チームの多様性と成功の間に関連性はないと説明しています。
彼は、「イマジニア」から「アジレーター」まで、さまざまなチームの役割タイプを特定しています。
とにかく噛み合わない、非常にやりにくい同僚と仕事をした経験はありませんか。何についても意見が一致せず、プロジェクトが失敗すると、その責任があなたにあるとされたものの、明らかに相手の責任だったということはないでしょうか。なぜ相手はそれがわからなかったのでしょうか。
単に、あなたと同僚の性格タイプが、火と氷のように正反対なのかもしれません。例えば、あなたは新しいアイデアにわくわくし、問題へのさまざまなアプローチを絶えず探しているのに対し、同僚は、それらは対象範囲外であり、実用的でも現実的でもないと言い続けるかもしれません。同僚は論理的で批判的な思考の持ち主で、チームの決定について常に裏付けとなる根拠を求めているのかもしれません。
前者または後者の考えに思わず強くうなずいてしまったのであれば、喜ばしく、安心でき、そして少し驚かれるかもしれません。ロンドン・ビジネス・スクールのリーダーシップ研究所の組織行動論教授兼学術ディレクターであるランドール・S・ピーターソンによれば、あなたは特定の「チームの役割タイプ」に当てはまるのです。
ピーターソン教授は、チームのダイナミクスに関する30年にわたる研究と、よく知られたビッグファイブ性格特性に基づき、独自のTipping Point（チーム相互作用プロファイル）による性格の運命の輪を開発しました。
これは、企業や従業員が、個々の属性と、それらがチームの行動や最終的な業績にどのような影響を与えるかについて、より深く理解できるよう支援することを目的としています。
「課題が不明確な場合は、変化の激しい環境で力を発揮し、チームが適応力を保ち、流れに身を任せられるよう支援できるアジレーターに一緒に取り組んでもらうとよいでしょう」
ランドール・S・ピーターソン
ピーターソンが「リアリスト」と呼ぶのは、データ志向で、常に「概念実証」を求める傾向のあるチーム内の人々です。それは、無限の可能性を見いだし、変化に心を躍らせるイマジニアを退屈させることがあります。そこから火花が散るのです。
ピーターソンは次のように述べています。「イマジニアは、チームに創造的な刺激を加える傾向があり、最良の状態であれば、チームのイノベーション、画期的な解決策、新たな洞察の発見に貢献できます。しかし、グループ内にイマジニアが多すぎると、個々のメンバーが異なる一連のつながりや相互依存関係を重要視し、チームを異なる方向に引っ張っていく可能性が高いため、チーム内の対立が激化し、結束力が低下することがあります。
一方で、彼は「イマジニアとリアリストが混在するチームは、チームの創造性と業績が最も高い水準にある」と述べています。
彼はさらに次のように付け加えています。「効果的なチームはすべて、2つの主要な役割を果たす必要があります。それは、グループの課題を遂行することと、同時にグループ内の人間関係に配慮し、グループが円滑に協働できるようにすることです。また、チームは、全員が同じ目標に向けて秩序立って取り組めるよう、構造、秩序、ルールを整える必要性と、個人が自分にとって最適な方法で働けるようにして個々を動機づける必要性のバランスを取る必要もあります。
「自分の根底にある性格的傾向を理解することで、全体的なチームの役割に関する傾向、どのチームの役割や性格タイプと最も相性が良く、また最も相性が悪いか、さらにリーダーである場合は、自分が十分に提供できない異なる刺激を必要とするチームメンバーを動機づけるために、どのようなタイプのメンバーと協働できるかを知ることができます。」
チームを慎重に編成する
ピーターソンの専門分野は、チームにおける認知的多様性です。認知的多様性とは、チーム内の個人が異なる考え方をし、業務の遂行方法について異なる視点を持ち、また情報の処理方法も異なることと定義できます。
認知的多様性は、年齢、性別、性的指向、人種の多様性ほど頻繁に議論されることはありませんが、ピーターソンは、そうされるべきだと考えています。実際、彼によれば、チームの成果（成功か失敗か）を予測する要因として、認知的多様性は実際に同程度に重要なのです。
「従来の通念では、チームの多様性が大きいほど、その効果も高まるとされています」とピーターソンは言います。「しかし実際には、多様性と業績の相関関係はゼロです。チームが平均よりも多様であれば、研究によると、多様性の低いライバルを上回る成果を出す可能性が高くなります。しかし、対立のリスクも高まるため、業績が振るわなくなる可能性もあります。」
「多様性は、一貫した前向きな成果を得られるよう、適切に管理されなければなりません。私はそれを、包摂の投資収益率（ROI）と呼んでいます。それが重要です。そこで魔法が起こるのです。そうでなければ対立が生じ、もしそれが適切に管理されなければ、負のスパイラルが始まります。」ピーターソンは、以前にロンドン・ビジネス・スクールの「Think」に寄稿した記事で、Think at London Business Schoolにおいて、グループ内の信頼を損ない、業績不振につながる負のスパイラルに陥ったチームについて書いています。
「この負のスパイラルは、例えば、タスク志向の合理主義者が、チーム内の良好な関係構築により重点を置くチームビルダーと対立することで引き起こされる可能性があります。チーム内でこれらのタイプのバランスが崩れている場合、避けられない緊張を管理するために、強力な介入が必要になります。そうしなければ、チーム内でのネガティブなフィードバックが醜く、有益でない責任のなすり合いにつながり、信頼と前進する力を損なうため、チームは成功できなくなります。」
「多様性は、一貫した前向きな成果を得られるよう、適切に管理されなければなりません。私はそれを、包摂の投資収益率（ROI）と呼んでいます。そこで魔法が起こるのです。」
ランドール・S・ピーターソン
ピーターソンは、人間の功績の大半はグループの努力から生まれるものの、組織では依然として「人と職務」の適合性に焦点が当てられがちで、「人とチーム」の役割の適合性には目が向けられていないと述べています。しかし、MBA学生や数か月間にわたり協働するコンサルティングチームを対象とした複数の研究で、ピーターソンは、チームの構成と適合性が個人の業績とチームの成功に大きな影響を与えることを一貫して示すことができました。
では、最適なチームとはどのようなものでしょうか。
ピーターソンは、効果的なチームの業績にとって最良のリーダーは、「ボス気質」と「模範者」の特性を高い割合で併せ持つことを示す強力なエビデンスがあると述べています。これらは、リーダーであることを好みながらも、頼りがいがあり、信頼でき、勤勉で、計画や枠組みを立てるのが得意な支配的な性格タイプです。
特に予測不可能で困難な業務環境、すなわち私たちがますます直面している環境において、最良のチームには、少なくとも1人の「チームビルダー」も含まれています。チームビルダーは、人当たりが良く柔軟なタイプで、同僚の課題に共感し、対人関係の対立の解決を支援します。
「問題が曖昧であればあるほど、人々に話し合いをさせ、互いに協力させることが戦略になります。チームビルダーは、自分の貢献が実は極めて重要であることを知って驚くかもしれません。」
その後は、チームの目標と、それを達成するために必要な要素によって決まるとピーターソンは言います。「課題は革新的なものか。それならイマジニアが必要です。技術的なものか。それならリアリストが必要です。このチームはどの程度相互依存しているか。メンバーは非常に密接に協働する必要があるのか、それとも、一人ひとりに仕事を割り当て、その後で全体像に組み込むことができるのか。
「課題が不明確な場合は、構造化されていない変化の激しい環境で力を発揮し、チームが適応力を保ち、流れに身を任せられるよう支援できるアジレーターに一緒に取り組んでもらうとよいでしょう。ただし、他のすべての性格タイプと同様に、アジレーターにもチームの業績に対するリスクがあります。効果的なリーダーは、チーム全体の利益のためにそれらのリスクを軽減できるよう、それが何であるかを理解しなければなりません。」
ピーターソンは、チームリーダーに次のような警告を発しています。「個々のメンバーの性格の違いが複雑に絡み合うことは、チームの成果を予測する上で極めて重要であり、人口統計学的な多様性の面で進歩が進むにつれ、異なる経験や視点が持ち込まれることで、チーム内の認知的な緊張が自然に高まるでしょう。
「プロジェクトやワークフローのためにチームを編成する際には、まず、スキル監査を行うべきです。次に、その結果として自然に生じる性格タイプを理解することが重要です。多様性が大きいほど、世界をまったく異なる見方で捉える傾向があるため、対立の可能性も大きくなります。
「最大限の効果を得るためには、チーム内に一定のバランスが必要であり、それはチームリーダーと人事部門が共同で管理しなければなりません。その上で、対立が建設的な状態を保ち、チームが集中を維持できるよう管理するのはチームリーダーの役割です。」
