「生産性パラノイア」とは、マイクロソフトのCEOサティア・ナデラ氏が考案した言葉で、ハイブリッド型またはリモートで働く従業員が十分に仕事をしていないのではないかというリーダーの懸念を表します。
2人の専門家が、この状況への対処法を説明します。一度きりの解決策で済む問題としてではなく、パラドックスとして捉えるアプローチです。
両名の最新の調査によると、信頼の構築と成果の検証に重点を置くバーチャルチームほど、チームの有効性に関する評価が高いことが示唆されています。
本稿では、チーム内のバランスを取るためのヒントをリーダー向けに紹介します。うまくいかないことから学ぶことや、成長と能力開発を促進することも含まれます。
従業員は、リモートワークやハイブリッド型の働き方の方が生産性が高いと感じている一方で、多くの上司は、従業員の姿が見えないときの生産性に自信を持てずにいます。
リモートワークやハイブリッド型の従業員は、オフィスで姿が見える場合ほど効率的に働いていないのではないかという強迫的な疑念は、と呼ばれています。マイクロソフトのCEOによって「生産性パラノイア」サティア・ナデラと名付けられました。
従業員と組織のリーダーは行き詰まっています。一方は信頼を求め、もう一方は生産性を検証しようとしているのです。どちらか一方のアプローチを選ぶのではなく、リーダーはこれを一つのパラドックスとして管理することを試みることをお勧めします。
パラドックスは、一度きりの解決策で解決できる問題ではありません。そのため、相反する行動を統合して優れた解決策を生み出すには、「どちらも」というアプローチが必要です。
私たちの調査で明らかになったのは、信頼の構築と成果の検証に重点を置くバーチャルチームほど、チームの有効性に関する評価が高かったということです。自社でバランスを取るための私たちのヒントは以下のとおりです。
鋭い質問を投げかけ、理解するために耳を傾ける
マネジャーは、成果が出なかった場合に従業員に説明責任を果たさせられないことが多くいます。説明責任の文化を築くためには、リーダーは信頼と検証のための道筋を作るべきです。そのためには、全員が目標について認識を合わせられるような、的確な質問から始める必要があります。説明責任の文化を築くために、リーダーは信頼と検証への道筋を作るべきです。これは、全員が目標について認識を合わせられるような的確な質問から始まります。
誘導的な質問はやめて、オープンエンドの質問を選びましょう：成功させるには何が必要でしょうか？必要なものは揃っていますか？いつまでに？こうすることで、従業員は自らの目標と成果に主体的に関わるようになります。さらに、途中で発生しうる障害を予測することもできます。
良い質問は、従業員が内省し、率直に話せる余地も生み出します。次のように尋ねてみてください：うまくいっていることは何ですか？うまくいっていないことは何ですか？1から10の尺度で、目標を達成できる自信はどのくらいありますか？同じ質問を肯定形と否定形の両方で行うことで、試したすべてのことがうまくいくわけではないという前提を認め、当たり前のこととして受け入れることにもなります。
質問に対する従業員の回答に注意を払いましょう。事実そのものだけでなく、その感情や価値観にも気を配ります。理解を確認し、早まった判断は避けましょう。この種の傾聴は信頼を築き、率直さと真実を語ることが歓迎されているというメッセージを伝えます。
従業員の健康を守るために、フォーラムは何をしているのでしょうか？
うまくいかないことから学ぶことを促す
誰にでも失敗はあります。それを学び、成長し、変わるための機会として捉えましょう。失敗とそこから学んだことを率直に共有してください。失敗を隠したり、他人のせいにしたりしないようにしましょう。
従業員にもあなたの姿勢に倣うよう促しましょう。そのためには、口調を中立的かつ前向きに保ち、心理的安全性を高めることが大切です。誰も、失敗やうまくいっていないことを率直に話した際に罰せられたり、辱められたりすることを心配すべきではありません。学びが速いほど、全員が望む成果により早く到達できます。
目的意識を植え付ける
シニアリーダーとして、従業員の仕事が事業に意味のある影響をもたらすよう支えることが求められます。自分のチームの仕事が、所属する部門や機能の目標とどのように連動しているかを明確に説明できますか？チームメンバーはできているでしょうか？
さらに詳しくは、目的志向のリーダーシップをご覧ください。部下に対しては、その点と点を結びつけてあげましょう。そうすることで、彼らの仕事が組織の目標と整合していると感じられ、実際にそうなります。スタッフ会議では、まず大きな視点のテーマを共有し、チームメンバーに各自の仕事が事業全体の目標にどう位置づけられるかを話し合ってもらいましょう。また、従業員に、自分が最も大きく貢献できると思う分野について意見を求めてください。
主体性を促す
在宅勤務であれオフィス勤務であれ、従業員が自信を持って発言し、自らの視点を共有し、積極的に働きかけられるようにしたいものです。そのためには、階層的なリーダーシップを抑えることです。同僚に自由にフィードバックを行うよう促し、適切な範囲で、組織内のあなたや他のリーダーに自分の意見を伝えてもらいましょう。また、あなたにとって彼らが大切な存在であることを伝え、あなたがいつでも力になることを知らせてあげてください。
（バーチャルな）つながりを築く
チームは地理的にどのように分散しており、在宅とオフィスの割合はどうなっていますか？リモートでのチームビルディング活動から定期的な対面での集まりまで、社会的な交流を通じて、あらゆるチーム体制でつながりを築く方法があります。従業員リソースグループ（ERG）やピア学習ネットワークは、人間関係の構築を促進し、従業員が居たいと思える組織づくりに役立ちます。そして、従業員が居たい場所にいるとき、最大限の力を発揮してくれるでしょう。
成長と能力開発を促進する
継続的な学習を推進しましょう。従業員が、能力開発計画の一環として正式に、あるいは新しく取り組む特定のプロジェクトや施策に必要な知識を得るために場当たり的に、メンタリングを受ける（または行う）機会を探してください。
特定の役割に関連する業務やその他の施策において、新たな知識を活用する機会を提供しましょう。組織のプロジェクトによって本来の生産的な業務時間が削られることを心配する必要はありません。
ジーン・ブリテン・レスリーは、センター・フォー・クリエイティブ・リーダーシップ（CCL）のシニア・フェロー兼戦略イニシアチブ・ディレクターです。ケリー・シモンズは、CCLのコンサルティング・ソリューション担当グローバル・ディレクターです。。
