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マッキンゼーの人材分野のリーダー、ブライアン・ハンコックとビル・シャニンガーが、シニアエキスパートのフィル・カーシュナーと未来のオフィス空間について語ります。
一行は、従業員が望むこと、雇用主が必要とすること、そしてそれに応じて職場がどのように変わる必要があるかに焦点を当てます。
会話の内容をご紹介します。
今回のMcKinsey Talks Talentポッドキャストでは、マッキンゼーの人材分野のリーダー、ブライアン・ハンコックとビル・シャニンガーが、シニアエキスパートのフィル・カーシュナーと未来のオフィス空間について語ります。従業員が望むこと、雇用主が必要とすること、そしてそれに応じて職場がどのように変わる必要があるかを取り上げます。以下は会話を編集したものです。
McKinsey Talks Talentのホストはルシア・ラヒリーです。
新たなバランスの取り方
ルシア・ラヒリー：オフィス復帰について多くの報道があり、復帰を事実上義務づけると強く表明したCEOもいます。同時に、出社を求めるかどうか、またどの程度の頻度で出社を期待するかについて、以前の勧告を見直すリーダーもいるようです。フィル、従業員は実際にオフィス復帰の呼びかけに応じているのでしょうか。
フィル・カーシュナー：概して、応じていません。新型コロナウイルス感染症の流行前に立ち返り、私たちが常に100％オフィスにいたわけではないことを理解するのが大切です。私が話した人や担当したクライアントのほとんどは、公式に認められているよりも週に1日か2日多く柔軟に働きたいと考えていました。
今は、オフィスに行くかどうかを選べます。以前のオフィス勤務はそれほど快適ではなかったため、雇用主は出社を命じざるを得ないと感じ、行き詰まっています。新型コロナウイルス感染症の流行前に人々があまり好んでいなかった働き方に戻すのは、あらゆる面で新しい試みです。
ルシア・ラヒリー：ブライアン、あなたは毎日、企業のリーダーたちと話しています。従業員をオフィスに呼び戻すという課題に取り組むなかで、クライアントは何が懸かっていると考えていますか。
ブライアン・ハンコック：懸かっていることは二つあると見ています。一つ目は、「使命を果たすために必要な人材をどう確保するか」です。二つ目は、戦略を練るなかで、「方針が厳しすぎると誰かが辞めてしまうだろうか」と考えることです。反対に、「全国どこにいる人材にも門戸を広げれば、採用できるだろうか」と考える場合もあります。
どこでもできる仕事が確かにあることは、認識されつつあります。個人で進める業務やメールの確認に、オフィスにいる必要はありません。一方で、特にコーチングやメンタリング、共同作業から生まれる創造的なやりとりなど、定期的に人が集まる必要のある仕事もあります。そのバランスを取るには、ある程度の柔軟性と対面での交流の両方が必要です。
ルシア・ラヒリー：人材を引きつけるという話に戻りたいと思います。その前にビル、最近このポッドキャストでは、現在の労働市場が逼迫しているなかで、少なくとも労働者の力が強まっているように見えることについて話しました。最近相次いでいる出社義務化で、人々はオフィスに戻ると思いますか。
ビル・シャニンガー：おそらく戻らないでしょう。これほど出社義務化が相次いでいるのは意外です。人々は、すべての仕事を個室のデスクで行う必要はないと、すでに実感しています。Zoom会議に出るために車で90分かけて通勤する必要もありません。運転資金やコスト削減、新たな営業手法に投じている資源を、共同で行う必要のある仕事の支援に振り向けてほしいと思います。
プロジェクトの立ち上げに十分な意味があるなら、二週間一緒に過ごして「定義しよう。範囲を決めよう。計画を立てよう」と話し合う必要があるかもしれません。その後、適切なガバナンスのもとで作業の流れが動き始めたら、一緒に働くかどうかは仕事の必要性に応じて決めればよいのではないでしょうか。
一緒に行うべき仕事はありますが、根拠の乏しい義務化や「今度は私たちが仕切る」という姿勢は必要ありません。それは愚かな試みであり、企業の価値提案を損ない続けると思います。
従業員が望むこと、望まないこと
ルシア・ラヒリー：オフィスの設計や構成は、組織の業務、役割、文化の設計とどのように結びつくと思いますか。
ビル・シャニンガー：その背景には興味深い科学があります。しかし、これは権力にも大きく関わる話です。オフィス空間のあり方に、この二年間、奇妙な中断があったので、現状についてはフィルに話してもらいましょう。
フィル・カーシュナー：職場のモビリティ・プログラムで初めて試験導入したときのことを思い出しました。つまり、オフィスに来たときには、私たち全員で空間を共有するということです。その試験導入の最後に、長年オフィスで働き、自分のオフィスの外ではいつも同じ人たちが働いているのを見慣れていた上級管理職の一人が、あることに気づきました。そして、こちらが台詞を用意したと思うようなことを、カメラの前で話したのです。
彼はこう言いました。「この移行を通じて、自分のオフィスは失ったように感じますが、フロアを手に入れました。多様な人々に出会えるだけでなく、空間の種類やテクノロジー、サイン、雰囲気、デザインもさまざまに利用できるようになりました。自分とチームのニーズに最もよく応えられるよう、一日を通して使い分けられるのです。」
新型コロナウイルス感染症の流行前の十年間、こうした変化が進んでいました。空間は、何に適しているかを示すシグナルになり得るという考えが重視されるようになったのです。人々をデスクに縛りつけず、さらに重要なこととして、誰かが生産的に働いているかどうかを判断する意味を管理職が考え直すよう訓練すれば、人々はより多様な空間を活用できるようになります。
特に新型コロナウイルス感染症の流行後の今、形や大きさ、雰囲気、立地がさまざまで、どの雇用主にも提供しきれないほど多くのワークスペースが利用可能になっています。従業員がこうした空間のエコシステム全体を利用できるようにすれば、一つの場所や一つのオフィスだけでは実現できないほど、実証的に高いパフォーマンスの認識や職場への満足感を得られます。
ルシア・ラヒリー：人材を引きつけるというブライアンの話に戻ると、誰もが古びたオフィスより、より快適なオフィスで働きたいと思うでしょう。おいしいコーヒーも質の高い軽食も、誰もが好きです。しかし、たとえばガソリン価格が上がるなかで、突然通勤を再開しなければならなくなることを、それだけで埋め合わせられるとは限りません。あなたが提唱する新しいオフィスは、従業員を対面勤務に呼び戻すうえで、どのような役割を果たすのでしょうか。
ブライアン・ハンコック：オフィス家具メーカーのスチールケースによる優れた調査があります。同社は、どのような空間が最も魅力的で、あるいは最も必要とされるかを明らかにし、未来のオフィスの姿を探るため、個々の従業員を対象に調査を行いました。
調査では、オープンフロアで自由に働く形ではなく、静かに仕事ができる個別の場所への需要が高まると分かりました。特に若い従業員を中心に、個人作業をする場所が必要だ、少なくとも一部の人は、時々使える選択肢としてそうした場所を望んでいるという声が聞かれています。
チーム専用のスペースへの需要も高まっています。たまに使う会議室だけではなく、チームで集まる時間を確保し、適切な場所で、協働に必要なツールを使え、軽食なども利用できることが求められています。使いやすく、適切な設備が整ったチームスペースはありますか。それとも、古い会議室を転用しただけでしょうか。ニーズは少し異なるかもしれませんが、本当に適切なチームスペースを考えていますか。
個人のニーズ、チームのニーズ、そして魅力的な共有スペースへのニーズを検討し、それらすべてに応えられているかを考えることが大切です。すべてに応えられれば、従業員にとってさらに魅力的な職場になると思います。フィルの考えもぜひ聞かせてください。
フィル・カーシュナー：若い従業員の話をしてくれてうれしいです。自宅環境の質と、通勤の負担を乗り越えてオフィスに行きたいと思う可能性との間には、確かに統計的な相関があります。若い従業員は、ルームメイト三人と猫二匹と一緒にダイニングテーブルで過ごす可能性が高い。一方、私たちは幸運にも、オフィスか自宅のどちらかにドアのある個室を持っています。
ビル・シャニンガー：オフィスは、権力を振るうための演壇でした。リーダーが中央の廊下を闊歩する姿を思い浮かべてください。映画やテレビ番組でも、権力関係の中心にオフィスがあるという生態系が描かれてきました。これまで権力を握ってきた人々が、今もその構造に固執しているのは不思議ではありません。それが彼らの知っていることであり、そう訓練されてきたからです。あらゆるものがデジタルで利用できるようになり、図書館の中心性が薄れたとき、物理的な図書館から人々が大きく離れていったのを見たと思います。
今、職場に入ってくる世代は、プロジェクト単位の仕事を除けば、いつでもどこでも何にでもアクセスできる環境に慣れています。しかし、職場で行う仕事のかなりの部分は一人で完結するものではありません。他の人と協力する必要があります。
仕事の性質が変わる一方で、双方の経験、つまり権限を持つ人々と職場に入ってくる人々の経験との間には、かなり大きな衝突があります。後者は、フィルが説明したような流動的な働き方を経験していません。大きなミスマッチが起きています。
ブライアン・ハンコック：職場に入ってくる人々について、興味深いことが分かりました。大学卒業者を対象とした調査では、週五日リモートで働きたい人はごくわずかでした。いつ、どこで働くかの柔軟性には関心がある一方で、働く場所とのつながりを持つため、時々は出社したいと考えていました。特に上の世代とのつながりやメンタリングを求めていました。
場合によっては、若手を出社させることよりも、メンタリングを担える人々に出社してもらうことが必要です。彼らはアスペンやハンプトンズの別荘からリモートで働くことに満足しているかもしれません。しかし、メンタリングは新入社員にとって重要であり、組織全体の成長と健全性にとっても重要です。
フィル・カーシュナー：最近、幹部たちに「おめでとうございます。あなた方が新たなアメニティです」とよく伝えています。かつてはジムやカフェテリア、子犬を職場に連れてこられることなどがアメニティでしたが、今は幹部が新たなアメニティなのです。
新型コロナウイルス感染症の流行中に本社を大規模移転した大手銀行の不動産責任者と話しました。建物は美しいものでした。彼女は「ええ、皆、出社するのをとても楽しみにしています」と言いました。そこで「人々を出社させているのは何ですか」と尋ねました。欧州系の銀行なので、ビアガーデンまで建物内にあります。考えられる限りのものがアメニティとして揃っています。すると彼女は「ほかの人たちです」と答えました。施設責任者にとって認めるのは難しいことですが、本当なのです。
近くにいることの利点と危うさ
ルシア・ラヒリー：同じ場所にいることから、協働へどう移行すればよいでしょうか。若い人の多くは、「静かなオープンプランのオフィスに座るのと同じくらい、オンラインでもうまく協働できます」と言うかもしれません。
フィル・カーシュナー：以前、ウィーワークで働いていました。経営幹部が本社ビルを訪れたとき、よく聞かれる質問がありました。そこは従来の会員向け施設ではなく、ウィーワークの従業員や幹部が働くビルです。幹部たちはエレベーターを降り、エレベーターが見える場所でコートを手に持ったまま、「なぜこんな感じがするのですか。私はどんな活気を感じているのでしょう」と尋ねました。
私は、これはデザイン、テクノロジー、人々、コミュニティマネージャー、バリスタなどを慎重に組み合わせたものだと答えました。オフィスにホスピタリティの要素を持ち込んだのです。とても開放的でありながら、空間のつくりは非常に密度が高い。そうした感覚が伝わってきます。
しかし、周囲にいる人々は、互いにかなり近くにいることにとても慣れています。私たちが話題の新しいレストランで、まったく面識のない人たちと肩を並べて座るのと同じです。それでも問題ありません。雰囲気があり、体験として楽しめるからです。
美しく設計されていても、そうしたつながりや継続的な体験が生まれるよう活用されていないオフィスの多くでは、近くに人がいることが不安になります。人目にさらされているように感じます。誰かがくしゃみをすると、皆が顔を上げて「今のは何だ」となります。新型コロナウイルス感染症の流行前ですらそうだったのですから、今はさらに悪化しています。
ルシア・ラヒリー：互いにとても近くに座ることについての指摘は興味深いと思います。
フィル・カーシュナー：今では「近接」という言葉を使いにくいですが、意図的な体験を生み出すうえでとても重要です。
ルシア・ラヒリー：最近のオープンオフィスでは、人々が非常に近くに配置されていました。どの日であれ、オフィスにいる人が少ないことは本当に問題なのでしょうか。
フィル・カーシュナー：金融サービスのトレーディング環境でさえ、想定される出勤者数の最大で85％程度でした。周囲には、取引型で柔軟に利用できるサービス空間が急増しています。職場として設計されたコワーキング施設だけでなく、コーヒーショップ、ホテルのロビー、ジム、バー、銀行支店など、あらゆる場所です。ノートパソコンを持ち、ラテが好きで、人混みのなかでも集中して仕事をする人が、そうした場所で働くことができますし、実際にそうするでしょう。
ブライアン・ハンコック：フィル、先ほどの「ホスピタリティの文脈」、つまりハードウェアの上に載るソフトウェアという話が印象に残りました。力強い考え方だと思います。聞いている人のなかには、「面白い。オフィスをもっとホスピタリティのある雰囲気にしたい。ソフトウェアを改善したい」と感じる人もいるでしょう。どこから始めるのがよいでしょうか。
フィル・カーシュナー：簡単に言えば、設備投資（capex）、つまり建物をつくることではなく、運営費（opex）としての労力を伴う体験です。「これは自分たちの所有物だ」という考え方から、「この環境は皆で共有するものだ」へ移る、非常に分かりやすい例です。オフィス用品を考えてみてください。以前は私のホワイトボードだったものが、今では私たちのホワイトボードになったとき、あそこのホワイトボード用マーカーは誰が買うのでしょうか。
そこからさらに広げていくと、コワーキング環境について従業員が最も高く評価するものに行き着きます。それはコミュニティマネージャーの存在です。彼らは、同じ会社や別の会社で共通の関心やニーズを持つ従業員を見つけてつなぐだけでなく、環境に関する問題も解決します。イベントを試してみて、タコス・チューズデーに誰も来なければ、翌週はカップケーキ・チューズデーにする。寒い日には、驚きや喜びをもたらすため、「今日はとても寒いので、コミュニティチームから皆さんにホットチョコレートを用意しました」と伝えることもできます。
こうしたことが定期的に行われ、物理的な場だけでなく、リモートの同僚を受け入れるための仮想環境にも広がると、とても人を引きつける場になります。私たちはそういう場所にいるのが好きです。そして、そうした場を活性化する役割を担うスタッフが急増すると思います。予約システムや従業員体験アプリなど、テクノロジーも確かに役立ちます。しかし、私たちは大切にされていると感じたいのです。
ブライアン・ハンコック：午後4時30分にキッチンへ行ったとき、一日中働いていた人たちのために焼きたてのピザが用意されているのと、昼食の残りがずっと置かれていて、「うーん、食べても大丈夫かな。これは何だろう」と迷うのとでは、大きな違いがあります。
目的と話題性
ビル・シャニンガー：職場が中心的な存在だった時代の習慣を、私たちは失いつつあります。職場が中心ではないまま、採用期を二度迎えました。では、どう再起動するのでしょうか。あの二つの世代を呼び戻すのでしょうか。再度オンボーディングするのでしょうか。今採用している世代と一緒にオンボーディングするのでしょうか。中堅幹部に実際に出社してもらい、メンタリングやコーチングをしてもらうのでしょうか。
どう思うか聞きたいのですが、ブライアンもフィルも、企業文化を再起動し、コミュニティに意味を持たせるためには、介入が必要だと感じます。コミュニティに意味があると思ってもらうには、実際にコミュニティに意味があるかのように行動しなければなりません。
フィル・カーシュナー：その介入に必要なのは目的です。「なぜ従業員が戻ってこないのか。なぜフリーアドレス制の導入に苦労しているのか。未来のオフィスをどう設計すればよいのか」と尋ねられたとき、最近クライアントに最もよく投げかける質問は、「何のためですか」です。基本原則に立ち返らなければなりません。そうすれば、従業員に単なる専門用語だとか、適当にあしらっているだけだと思われることはありません。
どの会社にも、「すべてのオフィスがなくなったとしたら、どのオフィスを再建しますか。それはなぜですか」と尋ねてみてください。小売業者や銀行の支店なら、なぜその場所に拠点があるのかを正確に把握しています。そして、その判断がどれほど功を奏しているかを、来店者数や売上、顧客エンゲージメントなどを通じて、非常に綿密かつ頻繁に検証しています。
しかし、従業員に行くよう求める場所について、私たちはそうした考え方を一度も適用してきませんでした。繰り返しますが、必ずしも自社オフィスである必要はありません。「イノベーション」を、出社の既定の理由にすべきだとも思いません。「このオフィスの役割は売上を伸ばすことです」と言うだけでもよいのです。あるいは、医療のバックグラウンドやケアへの情熱からライフサイエンス企業に就職した人に、「この場所は臨床のスピードを高めるためにあります」と伝えれば、その人の心に響きます。
別の会社は「生産性を高め、協働を促し、顧客を支援するためです」と言うかもしれません。しかし、それでは具体性が足りません。地球や地域社会に貢献すること、多様性の取り組みを進めることなど、組織の目的が定まっているなら、それでよいのです。オフィスや従業員が行く場所は、その使命をどのように伝えているでしょうか。
ブライアン・ハンコック：フィル、話題性のあるオフィスを持つことがどれほど重要なのか、聞かせてください。それとも、話題を呼ぶ環境そのものより、そこで何が行われるかのほうが重要でしょうか。
フィル・カーシュナー：後者です。そこで行うことや、貢献したいことと合致しているかが大切です。それだけでも、人を強く引きつける力になります。必ずしもインスタグラム映えする必要はありません。
オフィス空間を再構成する方法
ルシア・ラヒリー：フィル、未来のオフィスがどのようなものになるか、具体例をいくつか話したいと思います。物理的なワークスペースが、オンライン学習とは異なる形で学習を加速させる例を挙げてもらえますか。
フィル・カーシュナー：一つ目は、かつてのような窓のない地下にある劣悪な研修室から、環境のなかに広がる、人を引きつけるような刺激的な小さな空間や隅へ移ることです。
二つ目は、建物を自分たちだけの垂直な閉鎖空間と考えるのをやめ、キャンパスや周辺地域が、どのように新しい考えや人々を建物に迎え入れられるか、また社内の人々が新たな考えと出会い交流するよう促せるかを考えることです。つまり、少し門戸を開くのです。
三つ目は、予約専用の空間から、開放され、活用される「重心」となる場所へ移ることです。建物内の活気が自然に集まり、他の人と出会ったり交流したりする可能性が高まる場所です。
最後に、少し家庭のように感じられる空間にすることです。毎日が同じになるのではなく、その場所で過ごす二日が同じにならないようにします。設計に加え、その場で起きることが新しい人や物事との出会いを促し、オフィスでは従来得られなかった、家庭にいるときのような自律性をもたらします。
ルシア・ラヒリー：オフィスでの体験は、先ほど話に出た社会的・感情的なつながりを生みますが、費用もかかります。現実的に、経済面からこの考えをどのように説明できますか。
フィル・カーシュナー：オフィスを維持する平均コストは、一般に一人当たり年間10,000～15,000ドルほどです。今もオフィスを抱えていると、「ビジネススクールと連携しよう」「全員で出かけて大きなイベントをしよう」といった体験への追加支出は、別の費用もあるため恐ろしく感じます。不動産ポートフォリオの負担が減れば、その節約分の一部を使って全体としてより良い体験を提供できると、幹部たちはすぐに考えるでしょう。
ここで働くことがどのように感じられるかを担う、幹部レベルの責任者が必要です。その人は研修や不動産予算を直接管理していなくても、意見をまとめて、「誰も気に入っていないあのオフィスを実際に閉め、節約した資金をすべて使って、何年も苦労してきた学習の課題や人材定着などを解決し、部門を越えてつなげよう」と言える立場であるべきです。
ビル・シャニンガー：若い世代は気にしないので、一等地にある住所の威信を重んじる時代は終わったのでしょうか。どう思いますか。
ブライアン・ハンコック：新しい一等地が生まれていると思います。たとえば、アトランタのオフィスは、ダウンタウンのピーチツリー・ストリート133番地にあり、周辺を一望できる美しい景色の、象徴的なオフィスビルでした。それがかつての象徴的な場所です。今はベルトライン沿い、ポンス・シティ・マーケットのすぐ隣にあるポンス725へ移りました。20年前には、現在のような地域になるとは誰も想像していなかったでしょう。
しかし、そこは徒歩や自転車で通いやすく、近くに住むにも便利です。従来の立地から、人々が暮らしたい環境へ移っているのかもしれません。ニューヨークなら、ミッドタウンに住む代わりに、ブルックリンに何かを開設するということもあるでしょう。
出社を意味あるものにする
ビル・シャニンガー：オフィス、あるいはオフィスという考え方は、日常の一部として再び定着しつつあります。義務付けることなく、どうすればそれを再び当たり前にできるのか、そして人々を引きつけるにはどうすればよいのか、考えを巡らせています。「あそこで上司に会えるんだ」「ちょっと顔を合わせて話せる」「仕事の後に飲みに行くんだ」といった理由があるからです。勢いをつけて、再び習慣として根付かせていくという考えです。
フィル・キルシュナー：まさにその通りです。私にとって鍵となるのは選択肢です。天候や交通手段から「誰がそこにいると思うか」まで、出社するかどうかを決める理由は何千通りもあります。難しいことですし、その場にとどまるほうが簡単です。
必要な選択アーキテクチャを導入するには、私たちが正しい判断をするのを難しくしないことが必要です。まず、あなたがおっしゃったように、組織レベル、部門レベル、さらには厳しい一週間を過ごしていてコーチングや同僚の支援を必要とする人に至るまで、重要な局面を特定しなければなりません。
重要な局面を特定できたら、理想的には成果を測定します。たとえば、販売、従業員エンゲージメント、研修、戦略会議、イノベーションについて何が良い結果、あるいは悪い結果だったのかを判断できるよう、人々やチーム、リーダーが一緒にデータを活用することです。そのうえで、手元にあるテクノロジーを使い、次に取るべき最善の行動を提案します。たとえば、あまり効果的でない会議をなくすことも考えられます。
そして、試して学ぶのです。そうすれば、従来のオフィスであろうとなかろうと、皆が再び一緒に過ごす時間を求める状態へと導くことができます。それは、会社にとっても、私たち自身の成功とウェルビーイングにとっても客観的に有益なことをするための、空間の使い方を再び当たり前にしていくでしょう。オフィスに出る日数は週に1日から3日へと落ち着くだろうという点で、あなたに同意します。
ルシア・ラヒリー： フィル、試して学ぶというお話がありました。職場のデザインを試したいものの、大規模な変革に多額の投資はできないリーダーにとって、試行錯誤に相当する方法はありますか？
フィル・キルシュナー：最も簡単な選択肢として挙げられるのは2つです。多くの人や企業はそれらを、サービス付きの柔軟なワークスペースやコワーキングスペース、あるいは好きな呼び方で構いませんが、オンデマンドのワークスペースといった、短期利用可能なものとは考えていません。今では、規模の大きな都市圏ならどこでも、かなりの供給量があり、さらに増えています。
あまり費用をかけずに何かを試せる、とても簡単な方法です。従業員に「これはテストです。理想どおりの形にはならないかもしれません。必ずしも望んだ場所に設置できるとは限りません。でも、2つのグループを一緒にしたり、家具の配置を変えたりして試す機会があります。10年間うまくいかないかもしれない賃貸契約を結ぶほど不安を感じずに試せます」と伝えることができれば、実行しやすいでしょう。
家具について言えば、家具はレンタルできます。以前は一般的ではありませんでしたが、家具のサービス化も広まりつつあります。何かを試してみると伝えることに抵抗がなければよいのです。繰り返しますが、この言葉を聞けば、従来型の施設管理者なら誰でも心臓発作を起こしかねません。リーダーが彼らを支え、「試してみる覚悟があります。失敗も受け入れ、その責任を引き受けます。こういう部屋を作ってみたけれど、誰にも好まれませんでした。もう同じことはしません」と言えればよいのです。こうした率直さだけでも、人々の関心を大いに引きつけると思います。
ルシア・ラヒリー：皆さん、ありがとうございました。素晴らしい議論でした。
フィル・キルシュナー：皆さん、ありがとうございました。
