何百万人もの労働者が仕事を辞めており、この現象は「大量退職」と呼ばれています。
こうした状況を受け、専門家は雇用主が従業員を引き留めるためにできることを示しました。
そのためには、「帰属意識と敬意を育み、偏見を取り除き、公正な採用・定着の慣行に従う」ことや、多様性を推進することが含まれます。
米国企業は人材不足に直面しています。
「大量退職」と呼ばれる現象のなか、何百万人もの労働者が仕事を辞めています。不満を抱えた従業員が人生の目的を見つめ直すなか、テクノロジー、医療、小売などの業界に退職の波が広がっています。不満が高まる背景にはさまざまな理由がありますが、失業の波を食い止めるために企業が取れる重要な対策が一つあります。より公正で、インクルーシブかつ公平な職場をつくることです。
私たちは何十年にもわたり、多様性、公平性、包摂性（DEI）に関する方針や慣行を研究してきました。誰もが活躍できる文化を築くには、高いレベルの取り組みと一貫性が必要であることは明らかです。私たちの研究によれば、それを実現する鍵を握るのは管理職です。工場の現場監督から部門の中間管理職、役員室にいる上級幹部まで、あらゆるリーダーが、帰属意識と敬意を高め、偏見を取り除き、公正な採用・定着の慣行に従い、人種、民族、性別、能力を問わず従業員が安心できる場をつくるために地道に取り組めば、従業員は辞めたくないと思うでしょう。実際、誰もが認められ、声を聞かれ、価値を認められる職場として評判を得た企業は、今後数か月間も、COVID-19パンデミックが過去のものとなった後も、大量退職を心配せずに済むかもしれません。
最近の報告書「エビデンスに基づく多様性・公平性・包摂性の実践を通じた職場文化の向上」では、企業が自らの課題を見つけ、DEIについて掲げていることと実際に行っていることの隔たりを埋める方法を紹介しています。提言の多くは中間管理職に焦点を当てていますが、上級リーダーの責任を免除するという意味ではありません。経営幹部による全面的な支援と戦略がなければ、中間管理職は組織内で変革を進められません。一方で、中間管理職は最終的に従業員の日々の経験を形づくるため、職場文化を築く重要な担い手です。
変化を起こすために管理職が実践できる提言をいくつか紹介します。
チームメンバー全員の成果を取り上げる。マイノリティーの立場にある従業員がチーム活動に参加し、自分の仕事を共有できるようにする。
意義のある仕事を任せる。意義のある仕事は、自分のスキルや専門性が尊重されていると従業員が感じる助けになります。
強固な協力関係を築く。同僚と組ませて従業員のスキルや人脈づくりを支援し、必要なリソースを利用できるようにする。
採用方針について透明性を保つ。公平性と公正さが採用のプロセスや結果にどう反映されるのか、チームメンバーが理解できるようにする。
チームメンバーが声を上げるよう促す。異論がある場合も同様です。健全な異論を認める組織は、より革新的です。
敬意を欠く行為を一切容認しない方針を徹底する。この方針の対象は、セクシュアルハラスメントや差別など法的措置の対象となる行為にとどめず、いじめ、うわさの流布、マイクロアグレッションも含めるべきです。
DEI施策の周知に責任を持つ。施策が事業成果とどう結びつくのか、またチームがそれを支えるために取れる行動を説明する。
インクルーシブな文化をつくることは、もはや「あれば望ましい」ものではありません。特に大量退職の時代において、それはビジネス上不可欠です。優れたマネジメントだけでは、公平な職場を築くのに十分でないことが分かっています。なぜなら、有色人種、女性、そして歴史的に不利な立場に置かれ、意思決定の場に加われないことも多かった人々の固有のニーズに、必ずしも応えられないからです。黒人とヒスパニック系の労働者は、白人より高い失業率に長く苦しんできました。パンデミックはその格差を浮き彫りにしたにすぎません。企業が格差を縮め、多様なチームがもたらすことが十分に実証されている恩恵を得たいのであれば、本気で取り組む必要があります。継続的で、困難を伴い、ときには少し居心地の悪さを感じるような取り組みです。
私たちの研究によれば、DEIの実践は実行可能で、測定可能であり、エビデンスに基づくものであるべきです。組織の内外でその重要性を高め、組織の全員が価値を認める必要があります。管理職と従業員の双方が、DEIの実践を仕事の周辺的なものではなく中核的なものと捉え始めると、誰もが包摂される職場をつくるとはどういうことかについて、考え方が変わり始めます。
