ステファニー・クレアリーは、職場での人種差別の根絶に向けた話し合いを支援するため、自身のRACEフレームワークを紹介しています。
このフレームワークには、不安を和らげることや、社内外の味方に支援を求めることが含まれます。
このフレームワークは、あらゆる問題を明るみに出し、安全で偏りのない方法で対処することに役立ちます。
つまり、会社から人種について話すよう求められているのですか？あなただけではありません。ここ数週間で、数えきれないほど多くの企業が、ブリオナ・テイラー、アーマード・アーベリー、ジョージ・フロイド、レイシャード・ブルックスの殺害事件、そしてセントラルパークで起きたエイミー・クーパーとクリスチャン・クーパーによる人種差別的な遭遇を受けて、職場での人種差別に公の場で反対する声明を出し、職場やその他の不当な扱いに対処する姿勢を示しています。ブリオナ・テイラー、アーマード・アーベリー、ジョージ・フロイド、そしてレイシャード・ブルックス、そしてエイミー・クーパーとクリスチャン・クーパーの間で起きた人種差別的な遭遇（血縁関係はありません）がセントラルパークで起きたことを受けてのことです。
アメリカにおける人種差別は何世紀も前から存在していますが、職場での人種差別に取り組むという企業による大規模な公の宣言の動きは新しいものです。多くの企業が掲げている取り組みの一つは、タウンホールミーティングを開いて職場における人種について従業員と話し合うことです。一部の企業は、より準備ができていると感じるでしょう。これらの対話を始めたのは4年から5年前で、アメリカで武器を持たない黒人が複数殺害された事件、トレイボン・マーティン、タミール・ライス、マイケル・ブラウンの事件などがきっかけでした。これまでに私はこうした会合のいくつかに参加してきましたが、一般的には次のような流れになります。CEOが「反人種差別」の方針を表明し、その後、黒人、褐色の肌の人々、白人の役員や管理職が、社内での自身の経験について構造化された対話を行います。反人種差別の方針を表明し、その後、黒人、褐色の肌の人々、白人の役員や管理職が、社内での自身の経験について構造化された対話を行います。対面の場では、社内または社外の多様性の専門家が進行する、構造化された少人数のブレイクアウト・ミーティングが通常、これらのパネルディスカッションに続きます。
しかし、身体的距離の確保に関するガイドラインを踏まえ、私が最近話をした多くの企業は、タウンホールの要素をバーチャルプラットフォームに移行する一方で、その他の責任を中間管理職に委任しています。中間管理職は、会社の「何が問題か」だけでなく、「何がうまくいきそうか」について、自社やチームにおいて対話を促進する役割を担うよう求められています。しかし、問題が人種差別ではない場合でも（職場では避けられがちな話題ですが）、多くの管理職は、組織における多様性と包摂（D&I）について「何をすべきか」という的確な助言を行う自信がありません。その結果、D&Iの取り組みはしばしばC-スイート（経営幹部層）を超えて広がらないままになっています。職場では避けられがちな話題であり、多くの管理職は、力不足を感じています。その結果、組織におけるD&I（多様性と包摂）の取り組みは、しばしば役員レベルを超えて広がりません。経営幹部層を超えて広がることはありません。
職場における人種差別についての対話を主導するためのRACEフレームワーク
私自身も教授として、学生やリーダーに対し、人種と公平性の問題に対処するための実践的な戦略やフレームワークを提供するのに苦労してきました。人々が求める解決策は必ずしも既製品として存在するわけではなく、それを作り出すことは大変な仕事になり得ます。しかし最近、私は教育者が学術の場での人種についての対話を主導できるよう準備するための「RACE」フレームワークを開発しました。さらにここ数週間、このフレームワークが自社の組織にどのように適用できるかを知りたいという多くの企業から連絡を受けています。学術の場で人種について対話を主導する。
多くの管理職は、組織における多様性と包摂（D&I）について「何をすべきか」という的確な助言を行う自信がありません。その結果、D&Iの取り組みはしばしばC-スイート（経営幹部層）を超えて広がることがありません。
そこで以下に、職場で人種について話し合いを始めたいと考える企業の中間管理職が活用できるよう、RACEフレームワークを適応させました。
R – 人種について話すことで不安を和らげる。
管理職も従業員も、職場で人種について話すことに居心地の悪さを感じています。彼らは様々なコンプライアンス研修を通じて、職場で誰かの人種に言及したり考慮に入れたりしないよう（つまり「人種を見ない」ことを）指導されてきました。また、人種差別主義者と呼ばれることを恐れてもいます。
管理職は、人種、公平性、包摂に関連する対話に取り組む際、従業員の不安を和らげ、より効果的に取り組めると感じられるよう支援することができます。その一つの方法は、職場における人種差別についての難しい対話に入る前に、規範について話し合うことです。例えば、管理職は従業員に、人種的な違いについて効果的に対話するために遵守したい規範を二つか三つ挙げてもらうことができます。この活動を行う中で私が最もよく目にしたテーマは、安全でまたは勇気を持てる空間を作ること、敬意ある関わり方を実践すること、積極的に傾聴し建設的であることです。管理職はまた、これらの規範を実行するために使える、観察可能な戦略を二つか三つ挙げるよう従業員に求めることもできます。例えば、安全で勇気を持てる空間を作るには、対話に参加した人の名前や、対話の場で話された内容を外部に共有しないことで、対話を機密に保つことを約束することが含まれるかもしれません。
A – 職場での人種差別に関するあらゆる事柄は、可視的であるか不可視的であるかのいずれかであると受け入れる。
私はエリートのビジネススクールに勤める黒人／アフリカ系アメリカ人の女性教授です。私は「人種が見える」ことを避けられず、それは自分自身の人種も含みます。日常の経験の中で自分の人種がどの程度見えるかによって、職場で人種や人種差別について話す意欲が左右されます。しかし、誰もが自分の人種や人種についての会話に対して同じように向き合っているわけではありません。人種があなた自身や他者にとって見えるか見えないかにかかわらず、次のことを振り返ることが重要だと私は考えます。人種が見えないとき、私たちは何を得て、何を失うのか。人種が過度に目立つとき、私たちは何を得て、何を失うのか。
管理職は、従業員が不可視と過可視の両極端の間にある空間を見つけられるよう支援し、人種を、職場において意味のある多様性の一側面として当たり前に扱えるようにすることができます。その一つの方法は、管理職が職場での自身の人種の見え方について、肯定的な経験と否定的な経験の一部を共有することです。その後、管理職は従業員にも同様に共有するよう促すことができます。
C – 社内外の味方に支援を求める。
他の多くの人種的マイノリティと同様に、私の人種が他者に見えるため、職場の人種や多様性の問題に関して、私はしばしば頼りになる専門家として見られています。幸いなことに、私はこれらの問題の専門家であり、今日の企業には多くの人種的マイノリティの専門家もいます。しかし、白人の管理職も、専門性の有無にかかわらず、職場における反人種差別の変革アジェンダに貢献する役割を担う場合には、人種についての対話を進める方法を学ぶことが重要です。
管理職は、多様性、公平性、包摂に関心を持つ、多様な社内（他の管理職）および社外の味方（教授、元同僚、顧客）との関係ネットワークを育てることができます。。管理職は、ネットワークのメンバーとヒントや資源を共有することができ、それによって、職場での人種や人種差別について対話を進めるための最新の知見を得ることができます。また、管理職は従業員にも、社内外の多様な味方のネットワークを構築し、必要な時に頼るよう促すことができます。
E – 「答え」、実践的なツール、スキルベースのフレームワークなどを提供する必要があると想定する。
実践的なツールやスキルベースのフレームワークを作成することは、多様性、公平性、包摂に関する対話に人種を含めることが実行可能であると従業員に感じてもらううえで重要です。
管理職は、公的に入手可能な資料（例えば、「Intergroup Dialogue」の研究から得られた、困難な対話に関する教訓など）を活用することができますIntergroup Dialogue）。ただし、管理職は独自の具体的で実践しやすい「方法」のフレームワークを開発する必要があるかもしれません。例えば私は、「LEAP」という言葉を用いて、味方としての行動を他者に教えるフレームワークを開発しました。LEAP to teach others about allyship behavior。
職場における人種差別への対処について、管理職が「正しいこと」をしているのかを疑問に思うのは当然のことです。しかし、職場の組織的な人種差別を根絶するためには、管理職が従業員に権限を与え、人種について生産的な対話を行うための資源を提供することが重要です。こうした対話を証拠と善意に基づいて行うことは、人種についてまったく話さないよりも望ましいことです。
