ストレスが多く、慌ただしいペースの環境で働くと、高揚感がしばしば疲弊に取って代わられることがあります。
ストレスの下で重大な決定を下すことは危険を伴う可能性があり、従業員のエネルギーレベルを慎重に管理する必要があります。
2019年、世界保健機関（WHO）は、慢性的な職場のストレスに起因する「バーンアウト」と名付けた症候群を特定しました。
職場のストレスに取り組むための戦略には、オフィスの方針の策定や、職場における潜在的な危険要因の特定が含まれる場合があります。
防災・緊急事態管理の分野で働き始めた頃、この仕事は98％が事務作業で、アドレナリンはわずか2％だという冗談めいた逸話がありました。
自分のオフィス環境を見回しても、アドレナリンはほとんど感じられませんでした。これを理解するために、いくつかの大規模災害について調べたところ、災害が発生すると、緊急事態管理者は次のような場所での勤務に移行することがわかりました：緊急調整センター。こうした中枢センターは、映画に出てくるような光景であることが多く、人々はコンピューターを凝視し、あちこちの大型スクリーンには重要な情報が表示されています。
壊滅的な被害をもたらした2016年のフォートマクマレー山火事は、住宅地全体を焼き尽くし、10億ドル以上の被害をもたらしましたが、この時初めて、私は自分の仕事における「2％のアドレナリン」の側面を本当に理解しました。何カ月もの間、業務は休みなく、昼夜を問わず続きました。やがて、当初の高揚感が疲労感に取って代わられていることに気づきました。
当時、私は次のことを思い出しました：2004年の著書『When the Body Says No: The Cost of Hidden Stress』（カナダの医師ガボール・マテ著）です。同書は、最もストレスの大きい4つの要因として、情報の欠如、不確実性、統制の欠如、対立を挙げています。私は、災害時にはこれらの要因がすべて大量に存在していることに気づきました。
災害では、不完全または矛盾する情報のもとで重大な決定を下さなければなりません。方針、ガイドライン、法律を扱う際には、統制の欠如や不確実性が生じます。資源配分や相反する優先事項をめぐる対立もよく起こります。
職場のストレスにつながるその他の注目すべき要因には、不規則な勤務時間、極端な活動量、座りがちな勤務環境があります。これらの特徴の一部は私たちの職業特有のものですが、私たちだけが同様の経験をしているわけではないことは重々承知しています。他の多くの職業や役職も、同様の課題に直面しています。
高揚の後に疲弊が訪れる
短期的な職場のストレスは予想されるものですが、問題となるのは長期にわたって持続するストレスです。
ハンガリーの科学者ハンス・セリエは1950年、職場のストレスに関する画期的な著書『汎適応症候群』の中で次のように述べています。ストレスを受けた従業員は、一定期間の高揚感を経た後、やがて疲弊の段階に至り、それ以上の圧力に耐えられなくなります。現在、私の臨床心理学の実践では、さまざまな分野で働くクライアントから、疲労感、いら立ち、焦り、集中や新しい情報の理解が困難であること、職場で評価されていないと感じることについて話を聞いており、中には退職を考えている人もいます。
2019年、世界保健機関（WHO）は、「バーンアウト」と名付けた症候群を特定しました。これは職場における慢性的なストレスに起因するものです。現在では、エネルギーが枯渇している、または疲れ果てていると報告し、仕事から心理的に距離を置いている、または仕事に対して冷笑的になっており、業務を遂行する上で問題を抱えている人は、職業上のけがと診断されることがあります。
職場のストレスの結果としてのバーンアウトは、雇用主にとって重大な意味を持ちます。カナダの労働安全衛生基準は、雇用主に対し、労働者の身体的および精神的健康を保護することを義務付けています。バーンアウトの基準を満たす人がいる場合、組織は、心理的に安全な職場を確保するという法定上の義務を怠っている可能性があります。
職場のストレスの予防
良い知らせとして、対策は可能です。組織としての真摯な取り組みが必要ですが、予防と軽減が鍵となります。しかし問題の核心に迫るためには、まず雇用主が職場の心理的安全性を実際に把握しているかどうかを問う必要があります。
把握している雇用主の多くは、職員により多く運動し、瞑想し、よく眠り、よりバランスの取れた食事をするよう促すにとどまっています。これは、単純に言えば、すでに疲弊している労働力に責任を転嫁するものであり、問題の核心に対処するものではありません。答えは、組織の怠慢を補うために、従業員が休憩時間にさらに努力するよう求めるような、その場しのぎの解決策を推奨することではありません。
意味のある変革のためには、組織はまず、職場のメンタルヘルスと心理的安全性へのコミットメントを反映した明確な方針を実施し、ウェルネス推進担当者と、これらの価値観を体現するリーダーを任命しなければなりません。
次のステップは、従業員エンゲージメント調査、職場のリスクアセスメント、事故調査、退職時面談、および利用可能な場合は障害補償請求データを通じて、職場の危険要因を特定することです。心理的被害を防ぐための管理策の特定も必要です。
尊重される職場の方針
危険要因が特定されたら、予防および軽減策を実施しなければなりません。組織は、従業員の義務と責任を定めて教育し、業務量を監視し、柔軟な勤務形態を検討し、優先事項を明確に伝え、尊重される職場の方針が理解されていること、またそれに反する管理職が責任を問われることを確実にしなければなりません。
組織は、運動、休憩、日光を浴びることを奨励することで、環境リスクに対処しなければなりません。最後に、危険要因を文書化し報告することは、継続的なプログラム改善の指標として必要です。これは、包括的な継続的改善の取り組みの一環として、会社の方針策定に役立つためです。
全過程を通じて、私は組織のリーダーに対し、すべての業務の遂行において職員を支えるために常に寄り添うこと、そして、幸福で意欲的なチームを育むことの価値を忘れないよう呼びかけています。
調査によると、最も成果を上げている職場のチームには、共通点が一つあります：心理的安全性です。人々が安全だと感じると、仕事に深く関わり、献身的になり、これが組織のレジリエンスを高めます。バーンアウトの流れを先取りできた雇用主は、他の組織に対して明確な優位性を得ることになるでしょう。
