「デジタルは空気のような存在になる」。これは、世界経済フォーラムが最近開催したデジタル戦略に関するワークショップで、ある経営幹部が述べた言葉です。しかし、あの日参加していたほぼ誰が口にしてもおかしくない言葉でした。
11月、さまざまな業界の世界各地の経営幹部約20人がロンドンに集まり、デジタル企業になる方法と、その過程で直面した課題や得られた教訓について話し合いました。
一同は、その道のりの第一歩はデジタル戦略の策定だという点で一致しました。そのためには、出発点、業界が向かう方向、デジタルの未来において自社が果たすべき役割を理解し、組織が進むべき道筋を明確にする必要があります。
確かに、経営幹部は何十年もこうした課題に直面してきました。しかし、今日、正しい答えにたどり着くのは以前より難しく感じられると、一同は意見を同じくしました。変化のペースは速く、いっそう容赦なく、不確実性は高まり、複雑さもかつてないほど増しています。さらに、デジタルネイティブは異なるルールで動き、勝利を収めているようです。
5年後、10年後、20年後、私の業界はどうなっているだろうか。
未来を思い描くのは簡単ではありません。まだ技術が発明されていない段階では、顧客に何が欲しいかを尋ねても答えは得られません。事業を展開する地域が世界各地に広がれば、出発点も進む道筋も大きく異なります。事業の一部が高速インターネットにほぼ誰もがアクセスできる西側市場にあり、別の一部が毎日のように停電する新興市場にある場合、業界の進む方向を一つに定められるでしょうか。さらに、デジタルネイティブは従来の事業の境界を顧みない傾向があり、将来の競合相手が誰になるのか、勝つために何が必要なのかを見極めるのは非常に困難です。たとえば今日、アマゾンは数十の小売市場から、メディア、クラウドストレージ、企業間サービスへと事業を広げています。
それでも議論を重ねた結果、一同は、未来は見かけほど予測不能ではないと考えるに至りました。適切な問いを投げかければ、大まかな方向性を見極めることができます。たとえば、次のような問いです。
10年後、顧客が自社の商品やサービスを購入し、利用する様子を映像で見られるとしたら、何が見えるでしょうか。
業界で最も嫌われている部分は何でしょうか。それをどう変革できるでしょうか。
現在のパートナーは誰でしょうか。そのうち将来、競合相手になり得るのは誰でしょうか。
デジタル技術を使って、業界のコストを50％削減するとしたら、どのような方法があるでしょうか。
デジタルの未来において、私はどのように立ち回り、勝てばよいのだろうか。
業界の進む方向が分かっていても、その未来において自社がどのような役割を果たすべきかを決めるのは、必ずしも容易ではありません。11月のワークショップでは、これが議論の中で一同を悩ませる難しい問いの数々につながりました。たとえば、今日、自社を差別化している能力や資産は、将来も同じように差別化要因となるのか。将来成功するには、新たなスキルや専門知識が必要なのか。先行者になるのと、素早く追随するのとでは、どちらがよいのか。
最後の問いについては、活発な議論が交わされました。経営幹部たちは、動かずにいれば取り残されるのか、速く動きすぎれば顧客の先を行きすぎてしまうのか、と問いかけました。ある幹部はこう述べました。「顧客が聞きたいのは『破壊』や『変革』という言葉ではありません。『安定』『信頼性』『実績』という言葉です」。別の幹部は反論しました。「先に動かなければ、市場を明け渡すことになります」。
このように複雑な評価をワークショップの間に結論づけることはできませんが、一同は一つの正解にたどり着きました。誰もが、どれほど急いで行動すべきかという見解を持ち、たとえ様子を見るための試みにすぎなくても、今すぐ動き始める必要があるということです。
進む方向が確かでない中で、どうすれば実質的な前進を遂げられるだろうか。
一同の約半数は、業界の方向性をよく理解し、明確なビジョンを描く方法も分かっていると感じていました。一方、ほとんどの参加者が苦労しているのは、今後の道筋を描くことだと明らかになりました。
一同は、従来型のロードマップは当てはまらないと考えました。直線的すぎ、固定的すぎ、必ずしも十分に意欲的ではないからです。代わりに、目指す未来を思い描くと同時に、今日から前進し始めることの重要性について話し合いました。ある参加者はこれを、自分が富士山に登るという個人的な目標になぞらえました。登りたいとは思っているものの、予定にいつ組み込めるかははっきり分かりません。その間に運動を始めました。どのような場合にもよい第一歩であり、長期的な目標に近づくことにもつながります。
企業の文脈では、従業員やその他のステークホルダーに長期的な方向性を伝え、組織が当面取るべき具体的な行動を明確にすると同時に、途中で進化できる柔軟性を持たせる必要があります。一同はこの考え方を「波」と「飛び石」で表現しました。「波」は、事業が思い描く未来に近づくために経るべき段階的な変革を指します。「飛び石」は、組織を正しい方向へ動かし始めるための、戦術的で短期的な行動を指します。
カイザー・パーマネンテでの経験が示すように、この方法の実行は難しいものの、不可能ではありません。
カイザー・パーマネンテでは、カイザー・パーマネンテデジタル変革の波をいくつか経験し、その過程で進路を調整してきました。最初の波では、数十億ドル規模のデジタル事業プラットフォームの構築に注力し、個人顧客全員の電子健康記録も整備しました。
必要な患者情報を特定して収集するなど、重要な飛び石となる施策を実行しました。また、入院期間を大幅に短縮するといった意欲的な目標を設定しました。
こうした前進が、現在も進行中の次の波への道筋を示しました。今回も、医療提供者と接する際の一人ひとりの体験を変えるという幅広い目標を掲げ、特定の患者向けモバイルアプリの導入など、短期的な行動を定めました。もちろん課題はありますが、成功の兆しが見えています。2016年には、患者が医療を受ける方法や場所を変える中で、外来患者の受診の50％超が仮想デジタルチャネルを通じて行われました。
この道のりは続いており、次の波では大胆な取り組みが必要になります。米国では、患者の期待が変化し続け、コストが急増し、規制の先行きも不透明です。データに基づく医療上の意思決定は、この分野に大きな影響を及ぼすでしょう。しかし、どのような形になるかはまだ十分に分かっていません。
優れたデジタル戦略とはどのようなものか、また、それをどう定義するかについて、全ての答えを持っていると主張する人はいませんでした。しかし、業界の進む方向を把握し、デジタルの未来において自社がどのように立ち回り、勝つのかについて長期的な展望を持ち、ビジョンに向けた方向性を定めながら柔軟性も保てるよう、「波」と「飛び石」で構成する計画を整えることは、私たちが今後のデジタルの未来へと進むうえで役立つ枠組みになりそうだと、全員が考えていました。
