STEM人材の争奪戦は転換点に達しており、多くの国が、リーダーシップ、インフラ、信頼における構造的な欠如により、後れを取るおそれがあります。
STEM人材の不足は、国家の競争力、経済の回復力、そしてイノベーションそのものの将来に関わる戦略的課題です。
STEM人材を巡る世界的な競争は激しく、組織は、単に管理するのではなく人を鼓舞するリーダーシップを育成して適応しなければ、存在意義を失うおそれがあります。
科学、技術、工学、数学、いわゆるSTEMの人材を巡る争いは、転換点に達しています。
スイス、シンガポール、韓国などの経済国は、イノベーションに多額の投資を行い、世界の優秀な人材を積極的に引きつけています。一方で、その他の国々は、野心が不足しているからではなく、リーダーシップ、インフラ、信頼における構造的な欠如のために、後れを取るおそれがあります。
これはもはや人事部門だけの課題ではありません。国家の競争力、経済の回復力、そしてイノベーションそのものの将来に関わる戦略的課題です。
SThreeによる2つの主要な調査研究に基づき――How the STEM World Works（STEM専門職を対象とした世界的な調査）およびSTEM Skills Index（各国がSTEM分野の能力をどの程度育成し、維持しているかを比較した指標）――によれば、デジタルイノベーションで継続的に高い順位を示す国々でさえ、当該分野の人材を維持することに苦慮していることが分かりました。
かつてヨーロッパのSTEM分野の強国であったドイツは、優位を失いつつあり、機敏な北欧諸国に後れを取っています。一方、米国は技術面での支配的地位にもかかわらず、STEM人材の競争力で世界第18位にとどまっています。また英国では、専門職の人々から、専門的な教育と研究の分野で企業が世界の同業者に後れを取っているとの声が上がっています。後れを取っている。
その影響は具体的です。STEM専門職は、時代遅れのシステムと不十分な支援のために週に約6時間近くを失っており、これは従業員一人当たり年間34労働日に相当します。シンガポールがテクノロジー導入で先行し、スイスがライフサイエンスで優位に立つ世界において、こうした非効率は持続不可能です。
STEM人材は希少であり、世界中がその獲得を競っています。こうした専門職を動機づける要因を理解することは任意ではなく、緊急の課題です。行動を起こさない者は、未来を形作る産業において後れを取るおそれがあります。
STEM頭脳流出のコスト
STEM分野の頭脳流出は悪循環を生み出します。優秀な人材がより良い機会を求めて去ると、残った人々はより重い業務負担と遅いシステムに直面します。これにより燃え尽き症候群と離職がさらに加速します。イタリア、日本、ギリシャなどの国々は、STEM人材の高齢化により、すでに人口動態上の課題に直面しています。他の国々も同様の道をたどるおそれがあります。
リーダーシップの欠如が危機を深刻化させており、STEM専門職の約半数が、リーダーはテクノロジー刷新の生産性への潜在的効果を理解していないと述べています。韓国では、研究開発投資が国内総生産（GDP）の4.9%に達しており、これはOECD平均のほぼ2倍ですが、この乖離は経済的に困難な課題です。リーダーシップがイノベーションの戦略的価値を把握できない場合、組織は競争優位と人材の両方を失いかねません。
しかしながら、明確な前進の道筋があります。調査によれば、信頼は世界の人材市場における不可欠な資産です。リーダーを信頼する従業員の75%超が、期待を上回る努力をする意欲を持っているのに対し、信頼度の低い環境ではわずか2%にとどまっています。
従業員に対して約束をするのであれば、それを確実に果たさなければなりません。従業員がリーダーを頼りがいがあり信頼できると認識すれば、忠誠心と生産性は自然とついてきます。
それでも多くの組織は、依然として技術的な専門性のみに基づいて昇進を決定しています。STEM専門職の60%がリーダーシップにおいてソフトスキルがより重要だと述べているにもかかわらず、この知見は見過ごされることが多いのです。その結果、イノベーションには指示ではなく鼓舞が必要だと理解している競合他社へと人材が流れていきます。
頭脳流出の逆転：効果的な取り組み
STEM頭脳流出を逆転させるには、財政的インセンティブだけでは不十分であり、組織が人材、テクノロジー、リーダーシップについて考える方法を根本的に転換することが求められます。最も成功している国や企業は、イノベーションを戦略だけでなく、組織文化に組み込んでいるところです。
テクノロジーについて見ると、STEM専門職の約半数が、自社はAIや新興ツールの導入において後れを取っていると考えています。デジタル変革が差別化要因ではなく基本条件となった世界において、このギャップは重大です。したがって組織は、導入の段階を超えて、技術進歩の旗振り役にならなければなりません。
同様に重要なのは、人々が働く環境です。オランダのような国々は、強固なデジタルインフラと真の意味でのワーク・ライフ・バランスを組み合わせることで、人材を強く引き寄せられることを示しています。専門職の人々が技術面と個人面の両方で支えられていると感じるとき、彼らは定着し、意義ある貢献を行う可能性が高まります。
リーダーシップも決定的な役割を果たします。STEM専門職は、明確に意思を伝え、誠実に行動し、イノベーションの人間的側面を理解するリーダーの重要性を一貫して挙げています。
STEM人材獲得競争において組織は適応しなければならない
STEM人材を巡る世界的な競争は激しく、変化の速度も絶え間なく続いています。組織は適応しなければ、存在意義を失うおそれがあります。これは、単に管理するのではなく人を鼓舞するリーダーシップを育成することを意味します。感情的知性、透明性、そして目的志向の意思決定は、組織の舵取りをする人々にとって不可欠な資質です。
また、テクノロジーを戦略上の必須事項として扱うことも意味します。イノベーションは、業務から文化に至るまで、組織のあらゆる階層に組み込まれなければなりません。AI、自動化、データ駆動型思考をもってリードする者が、ペースを決めることになり、それに追随するのではありません。
最後に、信頼は組織文化の礎石とならなければなりません。専門職の人々が価値を認められ、意見を聞き入れられ、権限を与えられると感じるとき、彼らは単に定着するだけでなく、成長します。信頼度の高い環境では、生産性が向上し、忠誠心が深まり、イノベーションが花開きます。
グローバルな人材移動が当たり前となった今、STEM人材の定着とは障壁を築くことではありません。世界の優秀な人材が、留まり、成長し、リードすることを選ぶほどに魅力的で、包摂的で、未来志向の環境を創り出すことなのです。
