「組織の自己認識」とは、企業とその従業員が自らの潜在能力と限界を率直に評価する能力のことであり、突然の危機を管理するうえで重要な要素です。
「スキャン」の方法を学ぶことで、企業の組織の自己認識を高めることができます。また、すべてのチームには、潜在的な落とし穴に注意を払うスキャナーの役割を担う人材が必要です。
スキャンを始めるための主要な方法は4つあります。
世界はパンデミックから多くの教訓を得てきましたが、明らかなことが一つあります。危機はいつ訪れてもおかしくない。次の危機に備えるには、特に自分たちのチーム、グループ、企業において、体制を整える必要があります。組織の自己認識—企業とその従業員が自らを率直に見つめ、潜在能力を自覚し、限界に対処する能力—は、そうした体制を構築するうえで役立ちます。そして、その自己認識を強化すれば、不安定な時期をより適切に乗り切ることができます。
そのための一つの方法は、次のとおりです。スキャニングです。これは、著者のエリカ・H・ジェームズとリン・パーリー・ウートゥンが著書『The Prepared Leader』で提唱した考え方です。The Prepared Leader。ジェームズはウォートン・スクールの学部長、ウートゥンはシモンズ大学の学長であり、備えの重要な教訓を渡り鳥などの移動する動物に見いだしています。「環境をスキャンし、兆候を見極め、手がかりを解釈し、それらの意味を理解することは、自然界において極めて本能的なものであり」と彼らは書いています。「それにもかかわらず、なぜ人間はこれほど頻繁に、より高いレベルに到達できないのか」という疑問を投げかけています。
限界は数多くあります。「現在に注目し、未来に目を向けず、第一印象に固執しがちな自然な傾向が、この課題を難しくしています」と、彼らはQuartzに語りました。しかし幸いなことに、このスキルを強化するための助言も豊富にあります。ジェームズとウートゥンは、スキャンを始めるための4つの主要な方法を提案し、予期せぬ事態が起きた際に備えるためにそれを活用することを勧めています。
1. スキャナーとして認知される
「どのチームにも、常に環境に目を配り、次の危機を読み解く数名のスキャナーが必要です。それは、我々が教えるべきスキルセットです」とウートゥンは述べていますインタビューで、ブレネー・ブラウンとの対談で語りました。環境をスキャンできることは、短期および長期の目標を達成するうえで重要であり、急速な変化の中ではなおさらです。
スキャナーとしての評判を築くために、ジェームズとウートゥンによる2つの手法を試してみてください。
兆候を見極める：少なくとも四半期ごとに、これまでに起きたことと今後起こりうることを振り返ってください。その際、SWOT分析を実施するのもよいでしょう。チームにとっての強み、弱み、機会、脅威を書き出します。別の方法として、一連の主要指標にデータを記録し、時間の経過とともに監視することもできます。
今後に備える：チームが特定のシナリオにどう対応するかについて、議論、予測、計画を行う枠組みを作ってください。従業員の解雇の必要性から、政治的危機への対応まで、対象は多岐にわたります。これらの草案となる計画は、組織とその従業員を混乱させかねない不確実性を最小限に抑えるのに役立ちます。
2. センスメイキングを始める
多くの人は、専門家が権力を握っていた時代に育ちました。専門性を深めるほど、その価値は高まるとされてきました。しかし、専門化が進んだ世界では、ジェネラリストこそが独自のスキルを持っています。広い視野を持つ人は、混乱の時期において戦略や日常業務を安定させる助けとなります。
視野を広げることで、物事の意味を読み解く力を高めることができます。始めるにあたっては、次のとおりです。
全体像を把握する：ミクロとマクロの両方の視点で物事を捉えるための体制、プロトコル、リソースを整えてください。SHRMは提案しています。外部をスキャンする際には、現在のトレンド、競合、技術、顧客、経済、労働力供給、法制度を見渡すことを検討してください。
幅広いビジョンと理解を持つ：多角的な視点を得るために、様々な出版物を読んでください。業界に限らず読むことが大切です。アンケートや対話を通じて、同僚や顧客の声に耳を傾け、対話を生み出して創造的な解決策を模索し始めてください。
3. 多様な視点を活用する
従業員の声に耳を傾けることが盛んに語られる中、多くの企業は適切な頻度と方法を見いだすのに苦労しており、往々にして同じ人々の声ばかりに耳を傾けています。しかし、必要なのは単に他の視点だけではありません。異なる背景、機能、アプローチを代表する、多様な視点が必要なのです。
この幅広い視点を得て活用するための、2つの方法を検討してください。
情報の流れを優先する：チーム内で上下の情報共有ができるようにしてください。研究によると、従業員が必要な情報を自ら求めることは、組織が従業員に情報を提供することと同じくらい重要です。雇用主と従業員の双方が、情報を自由に共有することが求められ、その際には報復への恐れがあってはなりません。
重要な洞察を共有するよう従業員を後押しし、動機づける：チーム、グループ、または企業において、学習志向を醸成し、学習の姿勢を築いてください。従業員に視点を共有してほしいのであれば、企業はそれを収集し活用する仕組みを作らなければなりません。その中には、そうした人々を評価することも含まれます。専門知識を積極的に提供する人々です。
4. 教訓をしっかりと学ぶ
組織内に時間と余力が不足していることは、チームが次の課題に進む前に、直前に起きた出来事を振り返らない大きな理由の一つです。しかし、同じ過ちを繰り返さず、目標を達成するための取り組みと成果をできる限り高めるためには、振り返りが不可欠です。
ジェームズとウートゥンが示す、学びのための2つのステップを試してください。
過去の経験から学ぶ：一部の組織では、起きた出来事を分析するために失敗検討会を開き、うまくいかなかった点を共有し、そこから学んでいます。また、事後検証（ポストモーテム）を活用して、得られた教訓を次の取り組みに生かすこともできます。
その教訓を業務プロセスの改善に生かす：備えのあるリーダーは学び、学習文化の構築を支援しますが、そのためには効果的な仕組みが必要です。学んだことをプロセスへと転換するためのフィードバックの仕組みを整えてください。大小を問わず変更が行われた際には、それを共有することで、チームが進歩を実感し、さらなる意欲を持てるようにしましょう。
重要なポイント
「環境の中から脅威を効果的にスキャンする能力は、リーダーが危機を予測し、場合によっては未然に防ぐのに役立つ重要な要素です」とジェームズとウートゥンは述べています。しかし、これは私たち全員にとっても有益です。自分の仕事においてより高い自覚を持ち、変化に備え、次に訪れるものに対応できるようになるためです。
