最近の調査によると、77%の従業員が現在の職場でバーンアウトを経験しており、バーンアウトは労働者の間で一般的な問題となっています。
バーンアウトした従業員は病欠を多く取り、別の仕事を探す可能性も高くなります。
これら5つのヒントにより、企業はバーンアウトを軽減し、競争上の優位性を獲得できます。
「大離職時代」において、従業員は柔軟で人間中心の職場を求める声を強めています。これは、バーンアウトが過去最高水準に達していることへの反応であり、77%の従業員が現在の職場でバーンアウトを経験しています。現在の職場。バーンアウトと、それに続く離職は、大きなコストを伴います。
バーンアウトした従業員は病欠を多く取り、別の仕事を積極的に探す可能性も高くなります。さらに、70%の従業員は、雇用主が組織内のバーンアウトへの対応を十分に行っていないと考えています。米国人材管理協会（SHRM）の試算によると、採用、オンボーディング、研修にかかるすべてのコストを考慮すると、離職のコストは従業員の給与の6〜9か月分に相当する場合があります。離職のコストに相当する場合があります。
バーンアウトを効果的に軽減できる企業は、これら5つの施策を実行することで、競争上の優位性を獲得できます。
データがバーンアウトの防止に役立つ
経済全体の傾向としてバーンアウトが広がっていることは明らかですが、自社におけるバーンアウトの原因を正確に把握することが不可欠です。
リーダーに、バーンアウトの兆候を見極める方法を研修します。優先順位付けや時間管理に焦点を当てた質問を身につけさせるとともに、個人的な信頼関係を築かせます。直属の部下に尋ねる私のお気に入りの質問は、キャット・コール（アスレティック・グリーンズ社社長）から得たものです。同氏は部下に次のように尋ねています。「あなたのためにより効果的になるために、私が変えるべきことは何ですか？」。このような質問を一貫して行うことで、従業員やその業務量、そして会社について貴重な詳細を把握できるようになります。
従業員のウェルビーイングに関する調査を毎月または四半期ごとに実施します。これらの匿名のパルスチェックにより、経営層は業務量、ストレス、リーダーからの必要なサポートに関して、従業員の状況や心境を把握できます。
退職者面談を実施します。丁寧な退職者面談は、なぜ人々が退職するのかをリーダーが理解し、根底にある力学の傾向を特定するのに役立ちます。この詳細な情報は、従業員が現時点で最も必要としている分野に、企業が注力すべき点を優先的に決定するのに役立ちます。これらの傾向は時間とともに変化するため、バーンアウトの波を未然に防ぐには、継続的に監視することが重要です。
企業は自社の強みに注力する
業界や地域社会で最も高い報酬を支払う企業ではないかもしれませんが、従業員を支援し、バーンアウトを軽減する金銭以外の方法はあります。今日の従業員は、柔軟性の向上を求めており、週の労働時間の短縮を求めています。また、最優先事項を明確にし、落ち着いて業務を進める企業も求められています。最優先事項。
幸いなことに、今日の従業員は、何が自分たちの足かせになっているかを率直に伝えてくれます。昇進の機会の不足、上司からの敬意の欠如、柔軟性の制限、不十分な福利厚生などは、人々が退職する最も多く挙げられる理由のいくつかです。最も多く挙げられる理由です。経済動向に加え、従業員調査や退職者面談から得られる自社固有のフィードバックを重ね合わせることで、変革に必要なデータを企業は手にすることができます。
コア・アワーを定めて協働と対応力を高める
従業員がいつ勤務可能である必要があり、いつ勤務しなくてよいかについて、明確な規範を確立します。多くの職場文化では、Slackの通知が鳴ったときや、同僚がパーティションの向こうから顔を出したときに、従業員がすぐに対応できることが期待されています。しかし、ここ数年で期待は変化しており、従業員や企業は、労働時間よりも成果を重視する価値観を見直しています。
勤務可能な時間帯が明示されていれば、全員が勤務時間外には完全に業務から離れる選択肢を持てるようになります。定めることを検討すべき時間帯は次のとおりです。
従業員が毎日、曜日を問わずオンラインまたは出社している必要がある時間帯
社内メッセージ（メール、Slackなど）への理想的な返信時間
顧客とのやり取りへの理想的な返信時間
夜間や週末の緊急対応に関する勤務可能性の期待（直ちに対応する、勤務時間まで待つ、など）
役割を（丁寧に）明確にする
役割や成果物が不明確であったり、優先事項のリストが10ページにも及ぶ企業では、バーンアウトが悪化します。（もっとも、おそらくスライド資料になっていることでしょう。）何が重要かを明確にすることが不可欠です。ブレネー・ブラウン氏は次のように述べています。「明確であることは親切であり、不明確であることは不親切である」。従業員とリーダーの双方に明確さをもたらすための文例は次のとおりです。
従業員からリーダーへ：「現在、複数のプロジェクトに取り組んでおり、時間を効果的に使えているかを確認したいと考えています。現時点で私が注力すべき最も重要な指標や成果物は何ですか？ 私がここに集中できるよう、延期または再割り当てできるプロジェクトや作業ストリームはありますか？」
リーダーから従業員へ：「現在、最も重要な業務や成果物に集中するために、どのようなリソースやサポートが必要ですか？ どのプロジェクトを優先すべきか明確にしましょうか？ あるいは、主要な指標や成果を確認しましょうか？」
従業員はリーダーのもとを去る
リーダーからの支えと育成は、従業員のバーンアウトを軽減する最善の方法の一つです。リーダーは、従業員が何を必要としているのか、どのようにすればより良く支援できるのか、そして何がバーンアウトの原因となり得るのかに関心を持つべきです。バーンアウトの傾向は時間の経過とともに表面化するため、リーダーは対話や行動を通じて、それらに直接対処することができます。高いパフォーマンスを期待し、従業員の心身の健康を全体的に重視するリーダーは、健全な境界線の設定や職場のウェルビーイングの手本となる準備をしておくべきです。
