現在の世界情勢により、組織には新たなリーダーシップのあり方がいっそう必要になっています。そのためには、従来の階層構造から、迅速な意思決定とイノベーションを可能にする、より俊敏でネットワーク型のモデルへと移行する必要があります。
この新たな時代に成功するには、リーダーは目的と価値観を重視する文化を築き、信頼を育み、コーチングやメンタリングを通じてチームに権限を与えることに注力しなければなりません。
企業はまた、優秀な人材を惹きつけ、定着させるとともに、組織が顧客や地域社会の実態を反映するよう、ダイバーシティ、公平性、包摂性（DEI）の取り組みを優先しなければなりません。
最後に、リーダーは継続的に学び、適応する意欲を持ち、時代の先を行くために新たなテクノロジーや働き方を受け入れなければなりません。
私たちは、かつてない課題と機会が交錯する時代を生きています。気候危機、世界的な健康課題、社会的価値観の変化が、個人の優先事項を大きく変えています。グローバル化と地政学が、世界の構造を揺るがしています。テクノロジーの進歩や「デジタルネイティブ」の世代の登場によって、暮らし方や働き方は絶えず再構築されています。
リーダーはこの局面をどう乗り越えるべきでしょうか。混乱と変革が常態となった時代に、リーダーシップはどのような姿をとるのでしょうか。
こうした問いへの答えは、もう一つの問いへの答えと切り離せません。不安定な時代に成功する組織とは、どのような姿でしょうか。数十年にわたり、組織は産業社会に適した形で設計、運営されてきました。安定性、規模、予測可能性を保ち、株主利益の最大化に重点を置く一方で、自らの行動がもたらす、より広範な、しばしば意図しない影響にはほとんど注意を払っていませんでした。しかし、今は違います。多くの組織は近年、このアプローチが今日の複雑な課題、特に企業が考慮すべき多様な社会的要請に適していないと判断しています。
その代わりに、新たな組織と経営の形が徐々に台頭しています。この新しいアプローチは転換点を迎えており、すでにこの波に乗る先駆企業に、さらに多くの企業が加わると私たちは考えています。1 Allianz、Haier、Microsoft、Nucorなどの組織は、開かれ、柔軟で、適応力のある組織を目指し、人々の集合的な活力、情熱、能力を解き放ち、戦略を再構想し、すべてのステークホルダーにより大きな価値を届けることに焦点を当てる、新たな組織アプローチによって各業界を変革しています。この新しいモデルが掲げる力強い志は、次のものを生み出すことです。持続可能で包摂的な成長。先頭を走る企業は、迅速なサイクルで活動し、ステークホルダーの価値創出に注力する、自律型チームの協働ネットワークを備えた新たな組織構造を築いています。その文化は、より開かれた協働的で、創発的な働き方を支えています。そして、この新たなモデルへの移行は、ビジネスパーソンに求められるリーダーシップのあり方を変えます。
組織を導く存在は、個人のリーダーから、ネットワーク型のリーダーシップチームへと移りつつあります。従来の階層型リーダーシップモデルは、今日の組織が直面する複雑な要請に応えるうえで、ますます障害とみなされるようになっています。今後成功を目指す企業にも、個々の役割に責任を負うリーダーは必要です。しかし、リーダーシップそのものは、組織に貢献するリーダーたちのチームに宿ります。高い成果を上げるリーダーシップチームは、常に個々の能力を上回る成果を生み出します。この新しいモデルには、明確な目的と焦点があります。人々が協働し、ともに学びながら、価値を創出するシステムを継続的に進化させ、構築・運用できるようにすることで、すべてのステークホルダーに利益をもたらすことです。
組織を導く存在は、個人のリーダーから、ネットワーク型のリーダーシップチームへと移りつつあります。
この新しいアプローチは、リーダーに対し、追加のスキルを継続的に身につけるという標準的な期待を大きく超える、根本的かつ進化的な転換を求めます。実際に必要なのは、自らを再構想することです。内省を通じて思考様式と意識を変え、世界を新たな目で捉えること。リーダーシップチームの一員として、他者との関わり方、役割、働き方を見直すこと。そして、自らの組織と事業を展開する業界を再構想することです。
リーダーシップを再構想する：5つの重要な転換
数十年にわたり、成功企業の中核とみなされる特性は、リーダーに求められる資質を反映してきました。利益への注力、成果の要求、権限と統制の行使、そして徹底した競争志向です。今日、組織が成功するには、こうしたリーダーシップの特性をすべて進化させなければなりません。
リーダーにとって、これは思考様式と働き方における5つの根本的な転換を意味します（表）。これらの転換は、従来のスキルを捨てることではありません。むしろ、それらのスキルを土台として、リーダーとしての能力を大きく広げます。言い換えれば、現在の標準を「超えて」、この変革の時代に組織を成功へ導くために必要な、進化した志へと向かうのです。5つの転換とは、利益からインパクトへ、期待への適応から全人的なあり方へ、指揮命令から協働へ、統制から進化へ、競争から共創へ、です。これら5つを合わせて、新時代のリーダーシップを再定義します。
何に注力するか：利益からインパクトへ
組織はどこへ向かい、何を成し遂げようとしているのでしょうか。数十年にわたり、企業は株主利益の最大化にひたすら注力すると表明してきました。これは今なお必要です。投資家に魅力的なリターンを生み出せなければ、組織は資本を調達できず、存続できません。しかし、それだけではもはや十分ではありません。今日の組織は利益を超えて、価値とインパクトの最大化を目指す必要があります。社会への貢献や健全な地球環境の維持を含め、すべてのステークホルダーのために取り組むのです。
この転換を自社で確実に実現するため、リーダーは、漸進的な改善を求める管理者から、次のようなビジョナリーへと進化しなければなりません。すなわち、人々の心に響く目的を策定し、大胆に未来を思い描き、追求する勇気を持つ人です。こうした要素は、平均的な成果から上位20％の成功へ移るうえで重要です。リーダーシップの観点からは、次の要素が求められます。
明確で共有された目的と志に人々を結びつける重要な事業・財務指標で測定される、すべてのステークホルダーのために創出する価値を定義する社会と自然環境に積極的に貢献する
リーダーは、漸進的な改善を求める管理者から、人々の心に響く目的を策定し、大胆に未来を思い描き追求する勇気を持つビジョナリーへと進化しなければなりません。
Netflixの成長を形作ったのは、大胆な志でした。15年前、同社の事業の中心は、顧客の自宅へのDVD配送でした。しかしその5年前、共同創業者で当時CEOだったReed Hastingsは、まったく異なる未来を明確に語っていました。「20年後の夢は……映画製作者やスタジオに独自のチャネルを提供する、世界規模のエンターテインメント配信会社になることです。」
Netflixのリーダーたちは、ビジョン、目的、ステークホルダーへのインパクトに対するこの決意を、会社の文化に深く根付かせました。そのため、同社が消費者へのコンテンツの直接配信を始め、DVDの配送をやめ、自社の制作部門を立ち上げたとき、従業員は大胆な志の実現に取り組んでいると理解していました。その結果、Netflixは顧客、投資家、クリエイター、プロデューサー、俳優、脚本家を含む、すべてのステークホルダーに大きな価値を生み出しました。2019年までに、事業全体の44％を制作が占めるようになりました。また6年間で売上高は3倍、利益は32倍となり、株価は年平均成長率（CAGR）57％で上昇しました。S&P 500の同率は11％でした。
十分に大胆に考えていますか？すべての企業が次のNetflixになれるわけではありません。しかし、どの企業も大胆になれます。ある製造業のCEOは、何か月も議論を重ねたにもかかわらず、組織が戦略的な行き詰まりにあると感じていました。2日間の戦略合宿で、彼は幹部たちに会社の歴史を振り返るよう求めました。彼らは、会社の成功が、創業者による業界を一変させるいくつかの大胆な決断に由来すると気づきました。しかし上場して以来、リーダーたちは四半期ごとの業績に対する株主の期待に応えるサイクルに自らを縛り付けていました。歴史を振り返ることで、彼らは業界に変化をもたらす自社独自の遺産を築く勇気を得ました。それは、金属加工職人の仕事を再活性化する学習エコシステムをつくることでした。
どのような姿で臨むか：期待への適応から全人的なあり方へ
あなたはどのような自分を職場に持ち込んでいますか。多くのリーダーは「職場では、自分は自分の役割と業績そのものだ」という考え方に従っています。より深い個人としての真正性を追求するのは容易ではありませんが、今日のリーダーにとって必要な進化です。自動化によって本質的に人間らしい仕事の価値が高まるにつれ、今後ますます重要になるでしょう。
今日のリーダーは、職業人としての自分を超え、一人の人間として職場に臨み、自分の全体性、最良の面、そして本来の自分をありのままに示し、それを見られる勇気を持つ必要があります。これは容易ではありません。他者の内面にある深い本質を認識し、受け止めるとともに、さらに自分自身の本質も、風変わりな部分も含めて、恐れずに明かすことを意味します。目的は、互いを知り、人間同士としてつながる時間をつくることで、業務中心の取引的な関係を超えることです。価値観、信念、希望、恐れを共有し、誰もが内に秘めた力を発揮できるようにします。次のリーダーシップの実践が、この転換を後押しします。
意識と認識を広げる。内面の状態、外部環境、システム全体の視点を含む感情をより適切に調整し、反応を選び、新たな状況に適応する力を養う身体的、感情的、精神的、霊的なウェルビーイングをスキルとして実践する
この転換が難しいのは、私たちが生存を優先するようにできており、恐れに基づく反応によって、誤った確実性を取り戻そうとする古い習慣に陥るからです。つまり、適応力が最も重要なときに、私たちはそれを最も発揮しにくくなります。しかし、進化できれば、恐れが信念や思考様式を制限する状態を超え、人々が深い情熱、知恵、創造性、人間関係、専門性を発揮できる状態へ移れます。組織の人間の可能性を最大限に解き放つため、先見性のある企業は、帰属意識と心理的安全性のある環境づくりや、チーム内で思いやりのある関係を育むことに力を注いでいます。
組織の人間の可能性を最大限に解き放つため、先見性のある企業は、帰属意識と心理的安全性のある環境づくりに力を注いでいます。
配送、モビリティ、金融サービスを利用者に提供するシンガポールの多国籍企業で、リーダーたちは急成長企業の幹部なら誰もが知る状況に直面しました。若い組織がIPOの準備を進めるなか、リーダーたちは自分の力量不足や疲労を感じ、経験豊かなリーダーの不足にも制約を受けていました。解決策は何だったのでしょうか。会社は18か月にわたり、約100人のリーダーとそのチームに投資し、全人的なあり方と真正性への転換を支援しました。この取り組みにより、リーダーは自己認識を高め、自分らしく振る舞い、他者に力を与え、フィードバック文化を築き、心理的安全性を育むことができました。真正性、個人としてのレジリエンス、適応力を高めた若いリーダーたちは、世界的パンデミック下でチームを率いてIPOを成功させるプレッシャーにも、うまく対処しました。
希望や恐れを表明できる場を設けていますか？希望や恐れは、人間であることの一部であり、日々の仕事にもつきものです。チームの希望や恐れを認め、向き合っていますか。あるエンジニアリング会社のCEOは、自らの苛立ちや無力感を明かすことで、より率直で弱さも見せられる関わりを促しました。家族経営企業の3代目CEOとして自らが残す遺産を振り返り、投資家を喜ばせたいという思いが、組織のより高次の目的を妨げていたと認めました。彼が弱さを見せたことで、上級リーダーシップチームもより率直に意見を交わすようになり、対話は新たな段階へ進みました。
どのように組織するか：指揮命令から協働へ
20世紀を通じて、組織はサイロ化と不透明な階層構造に支えられた、ますます複雑なマトリックス型組織を採用しました。このアプローチは硬直化しています。新たな組織のあり方が進化し、組織のボトルネックを解消して、人々がより効果的に協働できるようになっています。サイロ化した階層を超え、自律的なチームが協働するネットワークへ移行し、透明性、信頼、協働を実現することは、企業により適応力が高く強固な組織の枠組みをもたらします。
この転換には、リーダーが、垂直的な階層の上下で指示を受け、与える指揮者から、触媒となり、権限を与えて導くよう進化することが必要です。自律運営型チームを支援し、従来の組織の境界を越えてつながり、対話、協力を促すのです。この進化したアプローチは、信頼、敬意、思いやりを育みます。役職上の権限に伴う力を手放し、開かれた姿勢を受け入れることが求められます。そしてチーム内や公式な階層を越えた人間同士のつながりを可能にします。次のリーダーシップの実践が、この転換を促します。
少人数の自律的に運営する起業家精神あふれるチームのメンバーを励まし、力を与えるネットワーク全体とその外部にわたって、横の透明性と協働を育む個々のリーダーの階層から、リーダーシップチームのネットワーク
への移行金融サービス企業Aonは、パートナーシップの発想を持つリーダーが触媒となり、協働ネットワーク型組織を形づくる好例です。買収を通じて拡大したAonは、事実上、それぞれが独立した領地の連合体となっていました。各リーダーは顧客との関係を強く自分のものと捉え、それぞれの事業拡大を目指したため、会社全体で重複や連携不足が生じていました。上級リーダーたちは起業家精神を維持したいと考える一方、サイロ化した考え方を手放し、協働文化を根付かせる必要も認識していました。彼らは「Aon United」を立ち上げ、顧客をあらゆる活動の中心に据え、顧客のためにグローバル組織として互いを支え、顧客ニーズに応える大規模なイノベーションを目指しました。
この取り組みは容易ではありませんでした。新たな協働モデルに完全に適応するには何年もかかり、Aonは1万人を超える同僚の能力開発と研修に投資しました。目標の一つは、古い思考様式と行動を変え、地域や製品分野を越えて信頼に基づくネットワークを築くことでした。もう一つは、地域対製品というトレードオフの発想を超え、顧客に焦点を当てて地域と製品の専門性を統合する、複数分野のチームをつくり、パートナーシップと協働の考え方へ移ることでした。現在、リーダーには週に1日、自分の担当領域の外にいる同僚を支援することが期待されています。
この取り組みは大きな成果をもたらしました。Aonは60のサブブランドからなる連合体を、120か国に5万人の従業員を擁する単一のグローバル組織へ統合し、時価総額を2005年の60億ドルから2020年の500億ドルへ拡大しました。現在、同社は協働の精神を重要な競争優位と捉えています。全社で単一の損益計算書を用い、顧客サービスモデルを標準化し、「私、私に、私の」より「私たち、私たちに、私たちの」という言葉遣いを奨励しています。
リーダーの集まりですか、それともリーダーシップチームのネットワークですか？リーダーの集団から真のリーダーシップチームまでの尺度で、あなたのチームはどこに位置しますか。事業と組織の変革が必要になったある事業部門の責任者は、自分のリーダーシップチームが前進を妨げる大きな障壁だと気づきました。各リーダーは、自らが率いる機能を守ることに主に注力しており、部門全体の変革に合意し、着手するのが難しい状態でした。そこで彼女はチームの変革の道のりを始めました。信頼の構築、このパターンに縛り付けている制限的な信念や無意識のこだわりの表面化、新たな思考様式と実践の探求に焦点を当てました。取り組みが進むにつれ、全員が部門のリーダーシップチームの一員であることを最優先にすると約束しました。チームの役割は、指揮・管理から、設計、触媒、コーチングへと大きく変わり、真のチームとしての協働を損なうのではなく強化するよう、役割、目標、インセンティブ、責任も調整されました。リーダーの集団から真のリーダーシップチームへの移行が、組織全体を変革しました。
どのように仕事を進めるか：統制から進化へ
今日、先進企業は学習する組織を目指している。そうした組織は、さまざまな活動を並行して、絶えず進化し、探求し、アイデアを生み、実験し、規模を拡大し、実行し、縮小し、撤退します。変化を加速し、望ましいサプライズやイノベーションの芽を育むことで、常に「完璧な」計画の実行を試みる企業を一貫して上回ります。
仕事の進め方は大きく変化しています。この変化を受け、リーダーは確実性を前提とする管理者から、発見を重視する思考様式で業務にあたり、コーチへと進化する必要があります。そして、継続的かつ迅速な探求、実行、学習を促します。リーダーとリーダーシップチームは、従来の重要業績評価指標ではなく、成果を設定し、その実現に取り組む方法を学べます。迅速な実験を促し、成功と挫折の両方から学ぶ方法、そして試行、学習、迅速な適応を通じて異なる方法でリスクを管理する方法も学べます。この転換を可能にするリーダーシップの実践には、次のものがあります。
意思決定、行動、学習を短いサイクルで進める
取り組みのポートフォリオの優先順位を定期的に見直し、今日の事業を遂行しながら、明日の事業を共創し、昨日の事業から撤退する
人々と関わり、導き、継続的に大きな変化が起こることを理解し、それを前向きに受け止められるよう支援する
金融ソフトウェア企業Intuitは、消費者向けデスクトップ金融管理ソフトウェアで初期の成功を収めた後、成長が頭打ちになった際に、この転換を実現しました。これを受け、上級リーダーたちは顧客、イノベーション、デザインへの注力を強化し、デザイン思考と実験を重視する文化へ移行しました。その中核には、迅速な学習と迅速な失敗がありました。
CEOをはじめとする上級幹部は、自らの業績評価を公表し、間違いを認め、フィードバックを求めました。従業員には、構造化されていない時間の10％が実験のために与えられ、優れたアイデアには資金が提供されました。データと対話の両方に基づく明確な責任とプロセスによって、意思決定は簡素化され、迅速になりました。この転換により、同社は高度に革新的な学習する組織へと進化し、常時1,800件を超える実験を実施するようになりました。2019年までの10年間で、顧客数は2倍の5,000万人となり、売上高も2倍、利益は3倍に増加しました。企業価値は100億ドルから600億ドルへと拡大しました。
人々が実験し、学ぶことを支援していますか？イノベーションへの道は、過去とのつながりにあることも、未来とのつながりにあることもあります。たとえば、あるホスピタリティ企業の財務チームは、確実性と完璧さを求めるあまり、詳細な計画と統制を過度に重視していると気づきました。その背景には、経営陣や取締役会が期待していることについての思い込みがありました。CFOは、チームに前向きなエネルギーとイノベーションの源になるよう促し、会社の上級リーダーがこの転換を支持するか確信がないなかでも、自ら手本を示しました。取り組みは成功し、数週間のうちにチームは活力を取り戻し、事業のコスト削減、行動の加速、価値の向上につながる数十の方法を見いだし始めました。
どのように価値を生み出すか：競争から共創へ
ステークホルダーのための価値創造は、あらゆる組織の中核です。数十年にわたり、企業は既存市場の価値からさらに大きなシェアを得るため、競争優位の確立に注力してきました。顧客にとって他の選択肢より大きな価値を提供することは今も不可欠です。しかし、製品ライフサイクルの短縮と急速なコモディティ化が進む時代に、組織は競争優位への注力を大きく超える必要があります。ビジネスモデルと業界エコシステムを再構想し、顧客や他のステークホルダーに新たな水準の価値を創出しなければなりません。
この転換には、リーダーが、機会や資源が乏しいという前提で活動する計画者から、利用可能な豊富な機会や資源を理解し活用して、新たなビジネスモデルやシステムを形づくる設計者へと進化することが必要です。多くのリーダーシップチームにとって、これは仕事の主な焦点と内容の大きな転換を意味します。戦術的な最適化と実行から、深い戦略的思考、探求、社会的なつながりへ移るのです。この転換を構成するリーダーシップの実践には、次のものがあります。
価値を生み出す中核的能力の強固で安定した基盤を築く自社での成長と体系的な合併・買収活動の両方を通じて、継続的に進化する事業ポートフォリオにこれらの中核的能力を適用し、価値を届けるサプライヤーや競合企業との創造的なパートナーシップを通じて価値を高め、自社の業界エコシステムを形づくり成長させる
ほぼ10年前、DBS（シンガポール開発銀行）は、2020年までに世界最高の銀行として認められるという大胆な目標を掲げた。そのアプローチは、「銀行は何をしたいのか」と問うのではなく、「どうすればDBSとの取引を簡単で、楽しく、便利で、喜びに満ちたものにできるか」と考えることだった。その答えの一つは、銀行を中核に据えたエコシステム思考、すなわち製品ではなくプラットフォームを築くこと、そして創造と豊かさを重視するリーダーシップの考え方へ移行することにあった。2017年、DBSは150のAPI（アプリケーション・プログラミング・インターフェース。システム同士の通信を可能にする仕組み）を備えたプラットフォームを立ち上げた。5年後、その数は1,000に増え、400を超えるパートナーを擁するまでになった。同行はパートナーを通じて新たな顧客を獲得し、不動産、自動車、旅行、公共料金の分野へ事業を広げた。
DBSは企業全体を変革し、目覚ましい成果をもたらした。これは、企業がここまで述べてきた5つの現代的なマインドセットの転換をそれぞれ取り入れたときに起こり得ることだ。
可能性を信じるマインドセットを持ち、すべてのステークホルダーにインパクトをもたらすビジョナリー。DBSのリーダーたちはまず、銀行のビジョンを「銀行業務を喜びに満ちたものにするテクノロジー企業」へと捉え直した。各チームには、マインドセットと行動の転換を通じてそのビジョンを明確に示すことが求められた。
自分らしさを大切にするマインドセットを持ち、人として最高の自分であること。同行のリーダーたちは、企業文化とリーダーシップが銀行の成長を妨げていると気づいた。成長志向のマインドセットを土台として、組織全体に変革をもたらす能力を育み、定着させることに注力した。この変化によって人々は、自分を縛る思い込みを手放し、深い情熱と創意工夫を発揮して、顧客に新しい形の銀行サービスを届けられるようになった。
パートナーシップのマインドセットを持ち、権限を与えられたネットワークで協働する触媒役。テクノロジー・プラットフォームを目指す動きは、DBSを横断型の組織へと変えることを意味した。エンドツーエンドのチームが、顧客と従業員のニーズに応えるため迅速に動く組織である。DBSのリーダーたちは、最も大きな成果を上げた100チームの取り組みを特定して学び、その教訓を組織全体に広げた。また、各チーム内の心理的安全性を高めるとともに、チーム間の幅広い協働と対話を促した。
発見を重視するマインドセットを持ち、迅速な学びを通じて進化するコーチ役。組織は、変革を目指す2～3カ月のチーム・スプリントを実施し、「バルコニータイム」、つまり集まって振り返る時間を設けた。この変革型のチームアプローチは、迅速な学習サイクルという新しい実践や、コーチングを重視する姿勢と結びついた。
豊かさを信じるマインドセットを持ち、発想を捉え直して新たな価値を共創する設計者。製品への注力を超えてプラットフォームを築くことで、DBSはエコシステム型のアプローチを採用した。そのアプローチは、「片づけるべき用事」、つまり顧客が解決しようとしている課題に取り組むことを軸に発展した。
世界経済フォーラムは、仕事の未来に向けて何をしているのでしょうか？
組織を変革するためのリーダーシップ変革
持続可能で包摂的な成長を実現できる活力ある組織へと変革するには、リーダーシップの包括的な変革が必要であり、まずはリーダーシップチームの上級層から始める。具体的には通常、組織の上位3層、すなわち全社リーダーシップチーム、主要な事業部門および機能部門のリーダーシップチーム、各主要部門内の主要ユニットのリーダーシップチームに加え、部門横断型のガバナンスグループが関与する必要がある。大規模な組織では、社内の最上級リーダー500～1,000人が対象となる場合もある。
重要な点の一つは、この変化が自発的に起こる必要があることだ。私たちの多くは、変わるよう指示されても変われない。そのため、優れた変革プロセスは自然に展開し、自らを変革することで個人としても集団としてもより良い状態になれると、人々が気づく機会をつくる。こうして人々は、新しいマインドセット、能力、実践を個々に受け入れ、取り入れ始める。また、リーダーシップチームのネットワークとして働くことに焦点を当てた、新たなリーダーの役割定義、キャリアパス、インセンティブ、業績管理を共創して実行し、事業、組織、エコシステムを捉え直して、業績とインパクトを新たな水準へ引き上げる。
優れた変革プロセスは自然に展開し、自らを変革することで個人としても集団としてもより良い状態になれると、人々が気づく機会をつくる。
グローバル企業の上級リーダーを巻き込み、変革するためのリーダーシップ変革プログラムには、次の要素が含まれる。
初期の状況把握と設計。取り組みを導くリーダーシップ変革チームを立ち上げ、目標と期待するインパクトを定め、変革プログラム全体の設計を行う。この初期段階では、リーダーたちの準備状況を評価することも重要だ。チームは、潜在能力を最大限に発揮するために、現状と目指す姿との隔たりを把握する必要がある。
没入型の導入。企業全体から集まったリーダーを混成したグループで、おそらく3～4日間の導入体験を実施する。これにより、リーダーの参画を促し、最初の「なるほど」という気づきを生み、推進力とつながりを育む。
リーダーシップチームごとの取り組み。ネットワーク内の各リーダーシップチームにコーチング支援を提供する。早期導入チームから始め、3つのレベルで支援する。チーム内の個々のリーダー、チーム全体、そしてチームが率いる組織単位の内外や従来の組織境界を越えて人々と関わる方法が対象となる。
全体での取り組み。従来の縦割りで政治的な管理階層を、組織全体に広がるフラットで開かれた協働型のリーダーシップチーム・ネットワークへと転換する。時間をかけて、このネットワークは組織全体で新しいアプローチを実践するリーダーシップ・コミュニティへと進化する。
社内実践者の育成。社内のリーダーシップ変革コーチのコミュニティが、新しいリーダーシップのアプローチを企業全体の中堅リーダー、現場リーダー、非公式なリーダーへと広げる支援をできる。
リーダーたちは自己認識を深め、新たに身につけた、より力を引き出すマインドセットと実践を受け入れるにつれ、それらを各リーダーシップチーム内やチーム・ネットワークとしての働き方の再考に活用し、適応力を高めていく。組織が活力あるものとなるよう、基盤、運営モデル、ビジネスモデルを全員で進化させる。集団的なリーダーシップ変革を通じて活力ある組織を築く進捗は、それぞれが前の段階を踏まえる次の3つのレベルで測定する。リーダーのマインドセットと行動の変化、事業および組織の変革施策の開始または加速、そしてすべてのステークホルダーへの総合的なインパクトである。
歴史には、不可能、あるいは想像さえできなかったことが現実になる瞬間が数多くある。そうした瞬間が訪れると、心理的・感情的な障壁が崩れ、ほかの人々も後に続けるようになる。持続可能で包摂的な成長への要求に応えるため、すでに進化し変革する組織が現れている。これから、さらに多くの企業がその先例にならうだろう。
この記事で述べた新たな能力とマインドセットを身につけたリーダーは、価値創造の触媒役、推進役として、あらゆる組織に大きな可能性をもたらす。リーダーシップ変革の展開型の道のりは、上級リーダーが新たな原則と実践を自ら受け入れ、チーム内や組織全体で適用していくことを促す。新たなマインドセットと行動を示すことで、組織に蓄積された活力、情熱、創意工夫を引き出し、業績向上と変革に向けた企業全体の取り組みを強化し加速させ、顧客、従業員、投資家、その他のステークホルダーに新たな水準の価値をもたらすことができる。
